Sådan bliver projekter succesfulde

Hvis man vil besvare spørgsmålet, "Hvad er succesfaktorerne for et projekt?", er det ikke en dårlig idé i at omformulere spørgsmålet til, "Hvad får et projekt til at mislykkes?”. Ifølge en empirisk undersøgelse foretaget i 2015 af Hays, som udbyder af personaleservice, (1) fejler næsten hvert sjette projekt i en virksomhed. Ledere og ansvarlige fra tre centrale afdelinger for hhv. IT, Forskning & Udvikling/ Produktionsplanlægning samt Økonomi & Regnskab blev interviewet til undersøgelsen. Som årsager til projekternes fiasko nævnte 72 procent af de adspurgte ’urealistisk projektplanlægning’, 67 procent ’mangel på vigtige beslutninger’ og 64 procent ’manglende samarbejde mellem de involverede afdelinger’. 

En undersøgelse foretaget af den tyske sammenslutning for projektledelse e. V. (GPM) og PA Consulting Group fra 2008 (2) konkluderer, at stærke projektledere integreret i organisationen, klare mål og god kommunikation har størst betydning for en vellykket projektgennemførelse. Ifølge GPM-undersøgelser fra 2006 og 2004 (3) angiver projektledere følgende årsager til ikke at nå i mål med projekter: Uklare krav og målsætninger, mangel på ressourcer ved projektstart, utilstrækkelig projektplanlægning, mangel på kvalificeret personale samt kompetencestridigheder (fagegoisme). Her er det værd at bemærke, at de tre første årsager falder inden for tidsrammen for projektets start (projektforberedelse), og at der er en høj grad af "menneskeligt samspil" i et projektteam. Mange af årsagerne til fiasko skal findes i den interpersonelle sfære. Succesfaktorer såsom den rigtige projektstyringsmetode eller brug et specifikt projektstyringssoftware nævnes næsten aldrig. 

Det er tydeligt, at en uklar formulering af projektets mål og krav underminerer projektets succes. Klart definerede processer for aftalte målsætninger, klare projektkrav/mål mellem projektleder og ledelse samt konsekvent klarhed om projektmål for hele projektgruppen angives her som succesfaktorer. Derudover bør målstyring finde sted gennem en konsekvent håndtering af ændringsanmodninger (2). En ændringsanmodning (4) er en formel anmodning om ændring af fx projektets målsætning, et delmål eller processerne for at nå målet. Ændringsanmodninger tvinger projektledelsen og teamet til at gennemtænke detaljerne i den påtænkte ændring og således hjælpe med at håndtere ændringens iboende risici. Der skal laves et klart kravkatalog med kunden, så det er tydeligt, hvad der skal gøres, og hvad der ikke skal. 

I Hays undersøgelse er en af ​​årsagerne til mislykkede projekter urealistisk projektplanlægning. Der er ofte en stor kløft mellem ønsker og virkelighed samt en fin linje mellem høje forventninger og urealistiske mål. Det er derfor vigtigt, at man først klart definerer mål og krav, vælger den bedste måde at nå målet på, fastlægger ressourcerne, og at de enkelte teammedlemmers arbejdsområder vurderes (5). Hvilke ændringer kan der forekomme, og hvilke uforudsigelige påvirkninger (f.eks. fra interessenter) kan der være? Er estimatet for deadlines for optimistisk? Råder man over tilstrækkelige ressourcer? Mange parter er involverede eller berørte i et projekt. Nogle gange udøver interessenter et enormt tidspres, men det skal man dog ikke give efter overfor, og især ikke hvis sådanne forventninger er helt urealistiske. Med den rigtige strategi for risikostyring kan man undgå almindelige risici såsom urealistiske tidsplaner, ændringer i projektets omfang samt arbejde, der går ud over det oprindelige projektomfang. I sidste ende skal der være plads til improvisation. 

For at der kan træffes vigtige beslutninger i løbet af et projekt, skal projektlederen ikke kun være beslutsom, men han skal også have en stærk position i virksomheden såvel som i projektteamet og hos interessenterne. Ifølge Hays-undersøgelsen bør projektledere med de bedste kvalifikationer og gode bløde værdier udvælges først. Der skal være en klar forståelse af projektets succes mellem ledelse og projektleder. Derudover skal projektledelsen have reel beslutningskompetence også ved ressourcekonflikter. Incitamentssystemer (karriereveje) bør også eksistere for projektlederen.

Manglende samarbejde mellem de involverede parter i et projekt er som grus i maskineriet. Ingenting kører glat, og vigtig energi og motivation forsvinder. Motivationen hos alle deltagere falder, og projektets succes bliver mere og mere svær at få øje på. Ifølge en GPM-undersøgelse (6) er der godt samarbejde især blandt projektmedarbejdere med mange års erfaring og en vis projektstørrelse (mere end 50 ansatte). Særligt i de videnstunge projekter i f.eks. IT-sektoren er tendensen til samarbejde ringere. Relationsledelse viste sig at være mere udbredt blandt mennesker, der udelukkende arbejdede på projektbasis, og denne form for adfærd synes også at forekomme i ikke-videnstunge projekter. Loyaliteten hos projektledere stiger med mange års projekterfaring og med alderen, og den er større i længerevarende projekter. Projektledelse kan understøtte samarbejdsadfærd med specifikke tiltag. Disse omfatter kickoff-arrangementer og det at lære hinanden at kende i starten af et ​​projekt samt faste dage for projektarrangementer, løbende faglig kommunikation og fælles aktiviteter i fritiden. Alle disse tiltag bidrager til at øge et projekts succes. 

Ifølge GPM (3) er dårlig kommunikation mellem projektdeltagerne en af de væsentligste årsager til, at projekter mislykkes. Derfor bør der lægges stor vægt på en åben kommunikationsstil ikke kun på det formelle plan (rapportering og dokumentation), men også på det uformelle plan. Ud over værktøjer som fora og videokonferencer øger "kommunikationssteder" som kaffehjørner, fælles projektkontorer eller mødelokaler succesen for virksomhedernes projekter. Det er vigtigt, at projektchefer og projektledere opretholder en åben kommunikation med interessenter, kunder og projektteam, og at de går forrest med et godt eksempel. 

En anden kritisk succesfaktor er den ressourceplanlægning, som skal udføres af projektledelsen, inden projektet påbegyndes. Personale, penge og tid er de vigtigste ressourcer, før et projekt overhovedet kan gå i gang og i sidste ende kåres som en succes. Til dette formål bør virksomheden have en vidensdatabase, hvor ledelsen eller ressourcechefen kan få overblik over de faglærte medarbejderes færdigheder, tilgængelighed, begrænsninger og placering (7). Det øger sandsynligheden for, at ressourcechefen er i stand til at sammensætte det bedste team som en kombination af medarbejdere med forskellige kompetencer og erfaring. 

Litteratur:

1 Fra rigide processer til agile projekter, Virksomheder der gennemgår digital transformation, En empirisk undersøgelse af Pierre Audoin Consultants og Hays, 2015 (på tysk), Link 

2 Succes og fiasko i projektledelse, Projektmanagement Studie fra 2008 af Claus Engel, Alexander Tamdjidi, Nils Quadejacob, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (på tysk), Link 

3 Succesfaktorer for projektledelse, Projektledelseshåndbog (på tysk), Link 

4 Change Request Best Practices (What is a change request?), Freshservice (på engelsk), Link 

5 BITO Rådgivning, Med den rigtige planlægning til projektsucces (på tysk), Link 

6 Samarbejdsadfærd i koncerninterne projekter, Slutrapport forskningsopgave af GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., 2011, Det Frie Universitet i Berlin (på tysk), Link, 

7 10 Ways to improve resource management and allocation, November 2019, Kimble Applications Ltd (på engelsk), Link.