Medarbejdermotivation i logistikken

Har du også overvejet nærmere, hvad der motiverer dine medarbejdere til at komme på arbejde hver dag? Hvad er det, der gør, at den enkelte medarbejder bliver i virksomheden? Hvad skaber på langt sigt en reel tilknytning af medarbejderen til virksomheden? Hvad motiverer medarbejderne til virkelig at yde en engageret indsats? 

Ifølge den seneste Gallup-undersøgelse fra 2019 føler godt to tredjedele (69 %) af de ansatte sig ikke særligt knyttede til deres arbejdsplads, og de arbejder kun efter reglerne. Kun 15 % af de ansatte i tyske virksomheder har en følelsesmæssig tilknytning til deres arbejdsgiver. De resterende 16 % har slet ingen følelsesmæssig tilknytning til deres arbejdsplads og er mentalt allerede på vej videre. I forbindelse med Gallups engagementsindeks er der mellem 15. februar og 15. marts 2019 foretaget en repræsentativ undersøgelse blandt 1.000 ansatte over 18 år. Hver tredje medarbejder føler ikke, at virksomheden hjælper dem med efteruddannelse på det digitale område. 

Ifølge konsulentdelen af det tyske Gallup "skal lederne være bevidste om, at det er dem, der med deres adfærd udøver en stor påvirkning på virksomhedskulturen. Den følelsesmæssige tilknytning skabes således i de nære arbejdsomgivelser." 

Der findes grundlæggende to former for motivation – indre og ydre motivation. Ved ydre motivation kommer de motivationspåvirkende faktorer udefra. Ud over de forhold, der ligger direkte til grund for en bestemt adfærd, skabes der primært motivation via andre mennesker (f.eks. en leder) eller ydre incitamenter som penge eller sanktioner, ros og anerkendelse. Her ønsker lederen at motivere den enkelte til at opføre sig på en bestemt måde. Ofte har de ydre motivationsfaktorer en stor effekt, der dog ikke holder så længe. Derfor er de ydre motivationsfaktorer mere et alternativ, man kan ty til, hvis det ikke er muligt at tilrettelægge selve arbejdsopgaverne på en tilstrækkeligt motiverende måde, eller hvis man har valgt de forkerte medarbejdere, der ikke kommer med en indre drivkraft. Ved indre motivation udspringer motivationen af selve opgaven, så det handler om faktorer, der er vigtige for den pågældende medarbejder.  Typiske indre motivationsfaktorer er f.eks. ansvar og opgaver, der giver mening, frihed til selv at udforme arbejdet og træffe beslutninger, personlige udviklingsmuligheder og interessant indhold i arbejdet. Medarbejdere, der udviser en bestemt adfærd på grund af indre motivation, er mere tilfredse med deres arbejde (finder selve opgaveløsningen interessant) end medarbejdere med ydre motivation. De arbejder mere vedholdende på at nå målene, er mere glade for at nå et mål og er bedre i stand til at håndtere situationen, når tingene mislykkes. Opgaven er altså i sig selv en belønning, der vækker gode følelser. 

Inden for psykologi, coaching og ledelse i virksomheden har man længe beskæftiget sig med emnet motivation. Ikke mindst motivationspsykologien kan byde på interessante forklaringsmodeller. Overordnet findes der indholds- og procesteorier samt adfærdsmæssige tilgange med biologisk oprindelse. Ved indholdsteorier fremsættes der antagelser om et individs motiver og behov. Her finder vi blandt andet Maslows behovspyramide, Alderfers ERG-teori, Herzbergs tofaktormodel og McClellands teori om tillærte behov. Procesteorierne handler om de kognitive processer og de faktorer, der påvirker individernes adfærd. Hvordan kan man fremme, styre og standse en bestemt adfærd? Her finder vi blandt andet Adams ligevægtsteori og Vrooms forventningsteori. Cubes teori om ledelse og præstation og Csikszentmihályis flow-teori er eksempler på adfærdsbiologiske tilgange. 

Inden for arbejdspsykologi nyder X- og Y-teorierne af Douglas McGregor (1970) og tofaktormodellen af Frederick Herzberg (1959) stor anerkendelse, når det handler om motivation. Særligt tofaktormodellen har stor betydning for udviklingen i den tendens, der handler om jobberigelse. Jobs udformes sådan, at der opnås en så høj grad af indre motivation og tilfredshed som muligt. 

Douglas McGregor var professor i ledelse ved Massachusetts Institute of Technology (MIT), og her udviklede han i 1950'erne og 1960'erne X- og Y-teorierne, som beskriver menneskets naturlige forhold til arbejde. Den såkaldte teori X er udtryk for McGregors konstatering af, at det blandt ledere i virksomhederne er udbredt at have en negativ forestilling om medarbejderne. Ifølge teori X er mennesket grundlæggende dovent. Det har en medfødt modvilje mod at arbejde og vil gøre alt for at undgå det. På grund af den manglende lyst til at arbejde skal mennesket som regel tvinges, styres, ledes og trues med sanktioner, før det yder et positivt bidrag til at opfylde de organisatoriske mål. Ambitioner betyder ikke ret meget. X-mennesket har derfor brug for ydre motivationsfaktorer og er som regel pessimistisk indstillet. McGregor afviste teori X og opstillede den positive teori Y som modstykke. Arbejde har stor betydning for mennesket og er vigtig for den personlige tilfredshed, fordi mennesket har en medfødt lyst til at yde og har en indre motivation. De vigtigste incitamenter til arbejde er at få opfyldt sine egobehov og stræbe efter selvrealisering. Hvis man skaber nogle vilkår, der motiverer medarbejderne i virksomheden og især påvirker de indre motivationsfaktorer, er medarbejderen i høj grad indstillet på at yde en indsats. Begge teorier kan betragtes som selvopfyldende profetier. Der findes også en kombination af de to ledelsesteorier, der kaldes teori Z. 

Herzberg skelner mellem faktorer, der udløser tilfredshed og utilfredshed. Der findes motivationsfaktorer, der udløser tilfredshed som f.eks. anerkendelse, resultater, ansvar og arbejdets indhold. Det er kun disse faktorer, der for alvor kan skabe tilfredshed hos medarbejderen. Samtidig findes der også vedligeholdelsesfaktorer, der virker demotiverende og skaber utilfredshed, hvis de ikke er til stede. Det gælder f.eks. rimelig løn, mulighed for at påvirke arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsklima, status og tryghed. Det forventes, at et godt stykke arbejde også honoreres med en tilsvarende høj løn. Men hvis betalingen ikke ligger på et niveau, som medarbejderen anser for rimeligt, kan der hurtigt opstå utilfredshed og dalende motivation. Vedligeholdelsesfaktorerne udgør det nødvendige grundlag. Reel medarbejdermotivation kan ifølge Herzberg kun opstå, hvis både vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer er til stede. 

Medarbejdernes motivation har selvfølgelig også stor betydning inden for logistik, fordi motiverede, effektive og sunde medarbejdere udgør en afgørende konkurrencefordel for virksomhederne i dagens erhvervsliv, der er præget af hård konkurrence. 

Formålet med forskningsprojektet "Øget motivation blandt faglærte og ufaglærte på lageret" (MoLa, 1, perioden 2016-2018), som den tyske brancheorganisation for logistik BVL stod bag, var at øge medarbejdernes motivation i logistikprocesserne på lageret. På den måde ville man også øge effektiviteten og kvaliteten i lagerprocesserne samt forbedre evnen til nytænkning – særligt i små og mellemstore virksomheder og i logistik- og grossistvirksomheder.  I projektet deltog Hochschule Augsburg (HSA), Fraunhofer-arbejdsgruppen for leverandørkædetjenester (SCS) og afdelingen for arbejdspsykologi på universitetet i Erlangen (PiA). 

Som led i MoLa-projektet fandt man frem til forskellige ikke-økonomiske metoder, der kan øge den indre motivation og indsatsen i virksomheden. Metoderne blev dernæst beskrevet på en letforståelig måde og vurderet. I den forbindelse blev der også udarbejdet et metodekatalog for medarbejdermotivation (2) i praksis og en onlineplatform for lagerchefer, der indeholder metoder og teknikker til motivering af medarbejdere samt tips til ledere. 

Ofte anvendes der ydre faktorer i form af økonomiske incitamentsordninger, når man som virksomhed ønsker at øge motivationen og effektiviteten. Ikke mindst på lavtlønsområder som lager- og logistikarbejde antages det, at en løn på markedsvilkår og bonusser til medarbejderne er en afgørende forudsætning for, at den enkelte medarbejder er indstillet på at yde et stykke arbejde. Derudover kan der så anvendes indre motivationsfaktorer til at øge medarbejdernes motivation på arbejdspladsen. Det ligger i tråd med Herzbergs tofaktorteori som beskrevet ovenfor. Der har indtil nu været en tendens til at undervurdere ikke-økonomiske faktorer inden for logistik. Miebach-undersøgelsen om medarbejdermotivation (3) viser, at bløde og indre motivationsfaktorer – ikke mindst anerkendende ledelse – er særligt vigtige for ansatte inden for logistik. 

Mellemlederne på logistikområdet lægger ofte for meget vægt på driften. De vælges ofte blandt medarbejderne på gulvet, men har som regel begrænset eller slet ingen erfaring at trække på i de nye opgaver. De fleste motiverende værktøjer handler ikke om selve driften inden for logistik. En del personaletiltag kan ikke iværksættes af afdelingslederne alene (f.eks. efteruddannelse). Derfor er der brug for handling på disse områder. 

Netop ledernes evne til at motivere har afgørende betydning. Her er det vigtigt, at lederen via kurser og undervisning er blevet godt klædt på til lederopgaven. Lederen skal i stigende grad kunne fungere som coach og bruge anerkendelse som middel over for medarbejderne. Ledere, der ikke er kvalificerede eller egnede til opgaven, kan være meget demotiverende at arbejde under. Ifølge den afsluttende MoLa-rapport, "kan gode ledere, der interesserer sig for deres medarbejdere og kender deres behov, motiver og mål, øge medarbejdernes motivation, trivsel, arbejdsglæde og faktisk også arbejdsindsats. Medarbejderne er som regel glade for at blive spurgt om deres personlige mål og behov." 

På baggrund af de områder, hvor der ifølge undersøgelsen er brug for handling, kan der fastlægges motiverende tiltag, der kan lukke disse huller. Udgangspunktet for motivation er altid medarbejdernes sundhed og trivsel. Her er det ofte psykiske faktorer som stress og overbelastning, der er årsag til dårligt helbred og lav medarbejdermotivation. Ifølge MoLa er de vigtigste metoder til at øge motivationen blandt andet ledernes anerkendelse som grundtilgang, motiverende feedback, målrettede samtaler, fælles fastlæggelse af mål, rimelig vurdering af den ydede indsats og målrettet udvikling, forbedring af samarbejdsklimaet og undgåelse af afbrydelser i arbejdet. Blandt de øvrige metoder er kvalitetscirklen, jobrotation, jobudvidelse og jobberigelse, velstruktureret introduktion, gennemsigtig information og kommunikation samt optimerede processer, der tager hensyn til medarbejderne. 

Især inden for lagerlogistik er det afgørende for at opnå høj motivation blandt medarbejderne, at der er et godt arbejdsmiljø og det rigtige arbejdsudstyr. Incitamentsordninger, bonusser m.v. bidrager kun i begrænset omfang til at motivere, og bruges de forkert, har de ofte den modsatte virkning. 

Stor motivation blandt medarbejderne betyder, at der skabes en større følelsesmæssig tilknytning til virksomheden. Man skifter ikke uden videre til en ny arbejdsplads. Motivation kan også betyde, at arbejdsindsatsen øges med op til 20 %. Medarbejderne er ofte mere fleksible med deres arbejdstid og bidrager til at forbedre processerne. Dermed kan der opnås større værdiskabelse i virksomheden. Motiverede medarbejdere er også mere villige til at acceptere forringede vilkår, hvis det kan hjælpe virksomheden. 

Særligt i krisetider er motiverede medarbejdere afgørende for virksomhedens overlevelse. Hvis den økonomiske situation er presset, er det særligt vigtigt, at den øverste ledelse udfylder sin ledelsesrolle optimalt. Der må ikke bare være envejskommunikation fra ledelsen. Også her er det vigtigt at anerkende medarbejderne og få tilbagemeldinger på, hvordan de anvendte motivationsincitamenter virker. Ellers kan de velmente incitamenter let have den modsatte effekt. 

Litteratur:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa-Schlussbericht, Projekt: Motivationssteigerung für Fach- und Hilfskräfte im Lager (MoLa), Zeitraum: 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Methodenkatalog für die Mitarbeitermotivation in der Praxis - Instrumente und Techniken, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences, download 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): „Motivationsstudie 2012 - Mitarbeitermotivation in der Logistik”, Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)