Hur leder man projekt till framgång?

Om du vill svara på frågan "Vilka är framgångsfaktorerna för lyckade projekt?", är det ingen dålig idé att först omformulera frågan till "Vad får projekt att misslyckas?” Enligt en empirisk studie utförd av rekryteringsföretaget Hays (1) misslyckades nästan vart sjätte projekt i företag. Studien omfattar chefer från de tre centrala avdelningarna IT, forskning & utveckling samt ekonomi & redovisning. Enligt de tillfrågade är de vanligaste orsakerna till misslyckande orealistisk projektplanering (72%), misslyckande att fatta viktiga beslut (67%) och bristande samarbete mellan de inblandade avdelningarna (64%). 

En studie av GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement och PA Consulting Group (2) drar slutsatsen att starka projektledare som är integrerade i organisationen, tydliga mål och god kommunikation är viktigast för ett framgångsrikt projekt. I andra GPM-studier (3) uppger projektledare följande orsaker till att projekt misslyckas: otydliga krav och mål, brist på resurser i början av projektet, otillräcklig projektplanering, brist på kvalificerad personal och kompetenstvister. Noterbart är att de tre första orsakerna sammanfaller med tidsramen för projektstarten (projektförberedelser) och att det är mycket mänsklig interaktion i projektteamen. Många orsaker till misslyckanden är alltså mellanmänskliga. Faktorer som rätt projektledningsmetod eller en viss projektledningsprogramvara nämns nästan aldrig. 

Det är naturligt att otydliga projektmål och krav undergräver projektets framgång. Tydligt definierade processer för att komma överens om mål, tydliga krav mellan projektledare och ledning samt genomgående tydlighet kring projektmål för hela projektgruppen ges här som framgångsfaktorer. Dessutom bör målstyrning ske genom konsekvent hantering av ändringsförfrågningar (2). En ändringsförfrågan (4) är en formell begäran om ändring av till exempel projektmålet, ett delmål eller processerna för att uppnå målet. Förändringskrav tvingar projektledningen och teamet att tänka igenom detaljerna i den tänkta förändringen och på så sätt hjälpa till att hantera de inneboende riskerna med förändringen. En tydlig kravställning behöver utvecklas tillsammans med beställaren så att det framgår vad som ska levereras och vad som inte behöver levereras. 

I Hays-studien är en av anledningarna till att projekt misslyckas orealistisk projektplanering. Det är ofta ett stort gap mellan önskan och verklighet. Det finns en hårfin gräns mellan höga förväntningar och orealistiska mål. Det är viktigt att först definiera tydliga mål och krav, välja det bästa sättet att uppnå dem, fastställa resurser och uppskatta arbetsbördan för de enskilda teammedlemmarna (5). Vilka förändringar kan inträffa och finns det några påverkansfaktorer som är svåra att förutse (t.ex. påverkan från intressenter)? Är uppsatta deadlines för optimistiska? Finns det tillräckliga resurser? Många sidor är involverade eller påverkade i ett projekt. Ibland utövar intressenter en enorm tidspress. Man ska dock inte ge efter för orealistiska förväntningar. Med rätt strategi kan vanliga risker som orealistiska tidsplaner, förändringar i projektomfattningen och tillkommande arbeten förebyggas. Det måste även finnas utrymme för oplanerad improvisation. 

För att viktiga beslut ska kunna fattas under projektets gång måste projektledaren inte bara vara beslutsam, utan även ha en stark ställning i såväl företaget som i projektgruppen eller hos intressenterna. Enligt Hays-studien ska projektledare med bäst begåvning och mycket goda mjuka färdigheter väljas först. Det måste finnas en tydlig förståelse för projektframgång mellan ledning och projektledare. Dessutom ska projektledaren ha reell beslutsbefogenhet även vid resurskonflikter. Det bör även finnas incitamentssystem (karriärvägar) för projektledaren. 

Brist på samarbete mellan de inblandade i ett projekt är som sand i växlarna på en motor. Inget går smidigt längre. Viktig energi och motivation går upp i rök. Motivationen hos alla deltagare minskar och projektets framgång blir mer och mer avlägsen. Enligt en GPM-studie (6) sker ett bra samarbete framförallt bland projektmedarbetare med mångårig erfarenhet och en gedigen projektstorlek (mer än 50 anställda). Särskilt i kunskapsintensiva projekt, t.ex. inom IT-sektorn, är tendensen till samarbete lägre. Relationshantering visade sig vara mer utbredd bland personer som uteslutande arbetar på projektbasis och denna form av beteende tenderar också att förekomma i icke-kunskapsintensiva projekt. Lojaliteten hos projektledare ökar med många års projekterfarenhet och ålder. Den är också större i längre projekt. Projektledningen kan stödja samarbetsbeteende genom vissa åtgärder. Det handlar bland annat om kick-off event och att lära känna varandra i början av projektet, regelbundna projektevent, kontinuerlig professionell kommunikation och gemensamma aktiviteter på fritiden. Alla dessa åtgärder ökar projektets framgång. 

Enligt GPM (3) är dålig kommunikation mellan projektdeltagare en av de viktigaste orsakerna till att projekt misslyckas. Därför bör stor vikt läggas vid en öppen kommunikation inte bara på det formella planet (rapportering och dokumentation), utan även på det informella planet. Förutom digitala verktyg som forum och videokonferenssystem ökar chansen till projektframgångar genom fysiska kommunikationsplatser som fikahörnor, delade projektkontor eller mötesrum. Det är viktigt att projektledare upprätthåller en öppen kommunikation med intressenter, kunder och projektteam. De bör föregå med gott exempel. 

En annan kritisk framgångsfaktor är resursplanering, som måste göras av projektledningen innan projektet startar. Personal, pengar och tid är de viktigaste resurserna för att ett projekt överhuvudtaget ska kunna starta och i slutänden krönas med framgång. För detta ändamål bör företag skapa en kunskapsdatabas från vilken ledningen eller resursförvaltaren kan utläsa medarbetarnas kompetens, tillgänglighet, begränsningar och lokalisering (7). Detta ökar möjligheten att sätta ihop det bästa teamet genom en mix av medarbetare med olika kompetens och erfarenhet. 

Källor:

1. From rigid processes to agile projects, Companies in the digital transformation, An empirical study by Pierre Audoin Consultants and Hays, 2015, Länk 

2. Engel Claus, Tamdjidi Alexander, Quadejacob Nils, Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Länk 

3. Success Factors of Project Management, Project Management Handbook, Länk 

4. What is a change request? Freshservice, Länk 

5. Bito expertise, With the right pre-planning to project success, Länk 

6. Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten, Abschlussbericht Forschungsauftrag der GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., July 2011, Freie Universität Berlin, Länk 

7. 10 Ways to improve resource management and allocation, November 2019, Kimble Applications Ltd, Länk