Motywacja pracowników w logistyce

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś(-łaś) się, tak wnikliwie, co motywuje Twoich pracowników do tego, aby codziennie przychodzić do pracy? Co trzyma każdego z pracowników w Twojej firmie? Co tworzy prawdziwe, długoterminowe zaangażowanie pracownika w pracę w Twojej firmie? Co motywuje pracowników do osiągania prawdziwej wydajności i okazywania zaangażowania? 

Według najnowszego badania Gallupa z 2019 r. dwie trzecie (69%) pracowników ma niewielkie poczucie lojalności i realizuje tylko niezbędne minimum. Tylko 15 procent pracowników w Niemczech ma emocjonalną więź z pracodawcą. Pozostałe 16 procent, czyli prawie sześć milionów pracowników, nie deklaruje związku emocjonalnego ze swoją firmą i wewnętrznie już złożyło rezygnację. Spośród nich 650 tys. pracowników aktywnie poszukuje pracy. W ramach badania Gallup Engagement Index od 15 lutego do 15 marca 2019 r. przebadano 1 tys. pracowników w wieku 18 lat i starszych. Co trzeci pracownik (34%) uważa, że jego firma nie wspiera szkoleń cyfrowych. 

Według firmy doradczej Gallup „menedżerowie muszą być świadomi, że to oni mają znaczący wpływ na kulturę korporacyjną poprzez swoje zachowanie”. W końcu więzi emocjonalne w pracy powstają w bezpośrednim otoczeniu pracownika. 

Istnieją dwa podstawowe rodzaje motywacji – wewnętrzna i zewnętrzna. W przypadku motywacji zewnętrznej, czynniki motywujące lub demotywujące pochodzą z zewnątrz. Oprócz rezultatów, które bezpośrednio przynosi dane zachowanie, motywacja jest zazwyczaj budowana przez osoby trzecie (przełożonych itp.) lub bodźce zewnętrzne, takie jak wynagrodzenie lub kary, pochwały i uznanie. Przełożeni chcą zmotywować daną osobę do określonego zachowania. Zewnętrzne czynniki motywacyjne mają silniejszy, ale bardziej krótkoterminowy wpływ. W związku z tym istnieje większe prawdopodobieństwo, że motywacja zewnętrzna będzie uważana za alternatywę, jeśli nie ma możliwości sprawienia, by obowiązki służbowe były wystarczająco motywujące same w sobie, lub jeśli wybrano niewłaściwych pracowników – takich, którzy nie wnoszą własnej motywacji. W przypadku motywacji wewnętrznej motywacja wynika z samego zadania. To znaczy, że opiera się ona na czynnikach, które dana osoba uważa za ważne dla siebie. Typowymi czynnikami motywacji wewnętrznej są, na przykład, wymagające odpowiedzialności i znaczące działania, swoboda projektowania i podejmowania decyzji, możliwości rozwoju osobistego i ciekawa istota pracy. Pracownicy w firmie, którzy wykazują pewne zachowania wynikające z wewnętrznej motywacji, są bardziej zadowoleni ze swojej pracy (odczuwają satysfakcję w ramach całego procesu), bardziej wytrwale dążą do celu, są bardziej zadowoleni z jego osiągnięcia i lepiej radzą sobie z niepowodzeniami w porównaniu z pracownikami motywowanymi zewnętrznie. Sama realizacja zadania prowadzi więc do odczuwania satysfakcji. 

Teorie w ramach dziedzin takich jak psychologia, coaching i zarządzanie w biznesie od dawna wnikliwie analizują temat motywacji. Zwłaszcza psychologia motywacji może zaoferować ciekawe modele wyjaśniające. Ogólnie rzecz biorąc, istnieją teorie treści i teorie procesu, jak również podejścia w zakresie biologii behawioralnej. W teoriach treści przyjmuje się założenia dotyczące pobudek i potrzeb jednostki. Obejmują one hierarchię potrzeb Maslowa, teorię ERG (Alderfer), teorię dwuczynnikową (Herzberg) oraz teorię potrzeb nabytych (McClellands). Teorie procesu dotyczą procesów poznawczych i czynników wpływających na zachowanie. W jaki sposób powstaje zachowanie, jak jest ukierunkowywane i kończone? Obejmuje to teorię sprawiedliwości Adamsa i teorię oczekiwań (teorię VIE) Vrooma. Podejście w ramach biologii behawioralnej to przywództwo/wyniki (Cube) i koncepcja przepływu Csikszentmihályiego. 

W psychologii przemysłowej dużą wartość mają teorie motywacji takie jak teorie X i Y Douglasa McGregora (1970) oraz dwuczynnikowa teoria Fredericka Herzberga (1959). Zwłaszcza teoria dwuczynnikowa miała znaczący wpływ na rozwój tendencji do wzbogacania stanowisk pracy. Stanowiska pracy są projektowane w taki sposób, aby osiągnąć maksimum wewnętrznej motywacji i satysfakcji. 

Douglas Murray McGregor był profesorem zarządzania w Massachusetts Institute of Technology (MIT), gdzie w latach 50. i 60. opracował Teorię X i Teorię Y, które mają przedstawiać naturalny związek ludzi z ich pracą. Tak zwana „Teoria X” odnosi się do odkrycia McGregora, zgodnie z którym menedżerowie w firmach zakładają, że ludzie w dużej mierze wykazują negatywne nastawienie. Zgodnie z teorią X, ludzie są zasadniczo niechętni. Mają wrodzoną niechęć do pracy i starają się jej unikać, gdy tylko jest to możliwe. Ze względu na swoją niechęć do pracy pracownik musi być zazwyczaj zmuszany, kierowany i mieć nad sobą widmo kary, aby produktywnie przyczyniać się do osiągnięcia celów organizacyjnych. Ambicja ma niski priorytet. Typ X jest zatem motywowany zewnętrznie i zazwyczaj pesymistyczny. McGregor odrzucił teorię X i przeciwstawił jej swoją (pozytywną) teorię Y. Praca ma dużą wartość dla ludzi i jest ważnym źródłem satysfakcji, ponieważ są oni naturalnie chętni do działania i motywowani od wewnątrz. Najważniejsze bodźce do pracy to zaspokojenie potrzeb ego i dążenie do samorealizacji. Jeśli tworzy się warunki, które motywują pracownika w firmie, a w szczególności uruchamiają wewnętrzne czynniki, to pracownik jest zdecydowanie bardzo chętny do działania. Obie teorie można uznać za samospełniające się przepowiednie. Istnieje również synteza tych dwóch teorii zarządzania, którą nazywa się teorią Z. 

Herzberg rozróżnia czynniki, które powodują zadowolenie i niezadowolenie. Istnieją czynniki motywujące, które wywołują satysfakcję, takie jak uznanie, sukces, odpowiedzialność i istota pracy. Tylko dzięki nim można osiągnąć prawdziwą satysfakcję pracowników. Jednocześnie istnieją również tzw. czynniki higieny, które działają jako demotywujące i powodują niezadowolenie, jeśli nie są spełnione. Obejmują one na przykład uczciwe wynagrodzenie, możliwość bezpośredniego kształtowania pracy, atmosferę pracy, status, bezpieczeństwo. Oczekuje się po prostu, że dobra praca jest również nagradzana odpowiednio wysoką pensją. Jeśli jednak wynagrodzenie nie jest na poziomie, który pracownik uzna za odpowiedni, może bardzo szybko dojść do niezadowolenia i demotywacji. Czynniki higieny stanowią niezbędną podstawę. Według Herzberga prawdziwa motywacja pracowników może pojawić się tylko wtedy, gdy obecne są obie części, tj. czynniki higieny i motywujące. 

Motywacja pracowników ma oczywiście również ogromne znaczenie w logistyce, ponieważ silnie zmotywowani, wydajni i zdrowi pracownicy dają decydującą przewagę konkurencyjną w dzisiejszym środowisku biznesowym o dużej presji konkurencji. 

Celem projektu badawczego „Wzrost motywacji wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych pracowników magazynu” (MoLa, 1, okres 2016-2018) stowarzyszenia Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) było zwiększenie motywacji pracowników w procesach logistycznych w magazynie, a tym samym zwiększenie efektywności i jakości procesów magazynowych oraz siły innowacyjnej zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw lub usługodawców logistycznych i hurtowników. Wyższa Szkoła Nauk Stosowanych w Augsburgu (HSA), Grupa Robocza Fraunhofera w zakresie Supply Chain Services (SCS) oraz Katedra Psychologii w Życiu Zawodowym (PiA) były zaangażowane w projekt. 

W ramach badań MoLa zidentyfikowano, w przystępny sposób opisano i oceniono różne niefinansowe, wewnętrzne metody zwiększania motywacji i wydajności w przedsiębiorstwach. W ramach tego procesu opracowano „Katalog metod motywowania pracowników” (2) w praktyce oraz platformę internetową dla kierowników operacyjnych w magazynie, która zawiera metody i techniki motywowania pracowników oraz wskazówki dla kierowników. 

Aby osiągnąć wysoką motywację i wydajność pracy, często stosuje się zewnętrzne systemy pieniężnych świadczeń motywacyjnych. Zwłaszcza w obszarach o niskich zarobkach, takich jak logistyka operacyjna, standardowe wynagrodzenie rynkowe w połączeniu z premiami jest postrzegane przez pracowników jako główny warunek podstawowej gotowości do pracy. Na tym gruncie można budować z wykorzystaniem innych metod rozwijania motywacji wewnętrznej pracowników w miejscu pracy. Jest to zgodne z dwuczynnikową teorią Herzberga opisaną powyżej. Systemy niepieniężne były do tej pory niedoceniane w logistyce. Badanie Miebach dotyczące motywacji pracowników (3) pokazuje, że pracownicy w branży logistycznej są szczególnie zainteresowani czynnikami niematerialnymi i wewnętrznymi – zwłaszcza przywództwem doceniającym. 

Zarządzanie pracownikami logistyki czasami zbytnio koncentruje się na obszarze operacyjnym. Kierownik jest zazwyczaj wybierany spośród pracowników, ale czasami jest minimalnie przygotowany do nowych zadań lub wcale nie ma takiego przygotowania. Większość instrumentów motywacyjnych nie jest ukierunkowana na obszar operacyjny logistyki. Niektóre z instrumentów kadrowych nie mogą być wdrażane samodzielnie przez liderów zespołów (np. dalsze szkolenia). Istnieje zatem potrzeba działania w tych obszarach. 

Szczególnie ważna jest motywacja kierowników. Ważne jest tutaj, aby kierownik był odpowiednio przygotowany do zarządzania poprzez szkolenia. Kierownicy muszą w coraz większym stopniu pełnić rolę coachów i traktować pracowników z szacunkiem. Nieodpowiedni i niewykwalifikowani kierownicy mogą być bardzo demotywujący. Zgodnie z raportem końcowym MoLa, „[dobrzy] kierownicy, którzy reagują sygnały od swoich pracowników, znają ich potrzeby, pobudki i cele, promują motywację, dobre samopoczucie, satysfakcję z pracy, a nawet wyniki. Na przykład, pracownicy zazwyczaj reagują wdzięcznością, gdy są pytani o swoje osobiste cele i potrzeby”. 

Na podstawie zidentyfikowanych w badaniu potrzeb w zakresie działań można wyprowadzić metody motywacyjne, które mogą uzupełnić istniejące luki. Punktem wyjścia dla motywowania pracowników jest zawsze ich zdrowie i dobre samopoczucie. Czynniki psychologiczne, takie jak stres i przeciążenie, są często przyczyną złego stanu zdrowia i niskiej motywacji pracowników. W ramach MoLa zidentyfikowano następujące istotne metody budowania wewnętrznej motywacji pracowników: docenianie jako podstawowa postawa kadry kierowniczej, motywowanie pracowników do przekazywania informacji zwrotnych, dyskusje ukierunkowane na cele, uzgodnienia celów, uczciwa ocena wyników i ukierunkowany rozwój, poprawa atmosfery w zespole i unikanie przeszkód w pracy. Inne metody obejmują koła jakości, zmiany stanowiska, poszerzanie i wzbogacanie stanowiska, ustrukturyzowane wprowadzanie pracowników, przejrzyste informacje i komunikację oraz zoptymalizowane procesy przyjazne dla pracowników. 

Zwłaszcza w intralogistyce przyjemne środowisko pracy i odpowiednie funkcjonalne wyposażenie w pracy są warunkiem wysokiej motywacji pracowników. Świadczenia motywacyjne, bonusy itp. mogą przyczyniać się do motywacji tylko w ograniczonym stopniu, a jeśli są stosowane nieprawidłowo, często mają odwrotny skutek. 

Silna motywacja pracowników prowadzi do dużego przywiązania emocjonalnego pracowników do firmy. Firma nie przechodzi zmian, gdy nie ma takiej konieczności. Dzięki temu można osiągnąć nawet 20-procentowy wzrost wydajności. Pracownicy są często skłonni elastycznie organizować swój czas i przyczyniać się do poprawy procesów pracy. Skutkuje to wyższą wartością dodaną w firmie. Zmotywowani pracownicy są również bardziej skłonni zaakceptować pogorszenie sytuacji osobistej, jeśli pomoże to firmie. 

Szczególnie w złych czasach wysoka motywacja pracowników jest niezbędna, aby firma mogła przetrwać. Zwłaszcza w złej sytuacji ekonomicznej konieczne jest, aby najwyższe kierownictwo optymalnie realizowało niezbędne zadania przywódcze. Komunikacja kierownictwa nie może być jednokierunkowa. Ważne jest również, aby docenić pracowników i uzyskać informację zwrotną na temat skuteczności stosowanych świadczeń motywacyjnych. W przeciwnym razie świadczenia motywacyjne wynikające z dobrych intencji mogą łatwo doprowadzić do odwrotnej sytuacji. 

Literatura:

1 Krupp, Michael, prof. dr; Niessen, Cornelia, prof. dr; Buck Moike; raport końcowy MoLa, projekt: „Wzrost motywacji wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych pracowników magazynu” (MoLa), Okres: 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp, Michael, prof. dr; Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina; Katalog metod motywowania pracowników w praktyce – instrumenty i techniki, Hochschule Augsburg – Wyższa Szkoła Nauk Stosowanych w Augsburgu, pobieranie 

3 Link, I.; Müller-Dauppert, B.; Jung K-P. (2012): „Badanie motywacji 2012 – Motywacja pracowników w logistyce”, Miebach, Frankfurt nad Menem, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)