Kaizen: ciągła optymalizacja jest koniecznością

Japońskie określenie "kaizen" oznacza filozofię, którą można zastosować w wielu dziedzinach życia, także w odniesieniu do procesów przemysłowych. Kaizen oznacza "zmianę na lepsze" i obejmuje sposób myślenia względnie życiową filozofię, która jest zorientowana na ustawiczną i niekończącą się optymalizację względnie zmianę. Zmiany i udoskonalenia procesów lub produktów w intralogistyce następują przy tym krok po kroku i bez zbędnej zwłoki. Kaizen powstała w latach 50. w powojennej pokonanej Japonii. W zakładach Toyoty poszukiwano rozwiązania konfliktu ze związkami zawodowymi, zakończył się on udziałem wszystkich pracowników, którzy w zakładach pozostali w ciągłym procesie optymalizacji. Pracownicy otrzymali gwarancję zatrudnienia, w zamian za to musieli zapewnić firmie wysokie zyski. Od pracowników oczekiwano ciągłego doskonalenia umiejętności, dzięki efektywnemu wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia wszystkich pracowników podniesiono wydajność. Filozofię kaizen wprowadzono do systemu produkcyjnego Toyoty (TPS) - obok wielu innych zasad i metod, np. metody kanban, Just-In-Time (dostawa dokładnie na czas), kenbutsu (wciągnięcie dostawców w proces produkcji). Pierwszą zasadą tego systemu - według Taiichi Ohno, kierownika produkcji w zakładach Toyoty - jest wyeliminowanie marnotrawstwa. Ohno zdefiniował siedem rodzajów marnotrawstwa. Książka Taiichi Ohno "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production" została w latach 80. przetłumaczona na angielski, ale kaizen stała się szerzej znana na Zachodzie dopiero dzięki japońskiemu doradcy w dziedzinie zarządzania Masaaki Imai i jego książce "Kaizen: Japanese spirit of improvement". Zasady lean w produkcji i zarządzaniu były już w tym czasie stosowane. Koncepcja została przyjęta z gospodarce Zachodu i rozwinięta w system zarządzania znany jako proces ciągłego doskonalenia (niem. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP).

Kaizen to sposób myślenia wpojony wszystkim pracownikom i stosowany we wszystkich procesach w przedsiębiorstwie. Pięć głównych zasad kaizen: ukierunkowanie na procesy, ukierunkowanie na klienta, ukierunkowanie na jakość, ukierunkowanie na krytykę, standaryzacja.

Przez zmianę ukierunkowania na wynik na ukierunkowanie na procesy i optymalizację zysku poprzez optymalizację procesów dochodzimy do ukierunkowania na klienta. Optymalizacja zysku jest możliwa tylko przy wysokim zadowoleniu klienta, a pozyskanie klienta jest droższe niż jego utrzymanie. Są jednak dwa rodzaje klientów: zewnętrzny i wewnętrzny (filia, jednostki organizacyjne lub produkcyjne). Na styku pomiędzy tymi jednostkami organizacyjnymi często pojawiają się problemy, dlatego tak ważna jest tutaj optymalizacja i zrealizowanie przez pracowników celów filozofii kaizen - ciągła poprawa jakości, zadowolenie klienta i obniżenie kosztów. W ramach kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management) wdraża się kompleksowe sterowanie jakością (Total Quality Control) polegające na ciągłej kontroli jakości w całym procesie produkcji z zastosowaniem szczegółowych metod i procedur pomiarowych. Dla wielu ludzi nie jest to łatwe do zaakceptowania, ale krytyka jest przez kaizen traktowana jako szansa i bodziec do ciągłej poprawy - powinna być jednak połączona z propozycją skierowaną do kierownictwa firmy co i w jaki sposób należy poprawić. Przydatność proponowanej zmiany jest sprawdzana i oceniana, w razie pozytywnej oceny zmiana jest wdrażana. Powstaje ciągły cykl złożony z planowania, realizacji, kontroli i poprawy - cykl PDCA (Plan - Do - Check - Act). Udana zmiana jest wprowadzana jako standard, standard ten jest jednak nadal sprawdzany pod kątem ewentualnej poprawy.

W ramach filozofii kaizen stosuje się wiele narzędzi i metod, dzięki którym można ustalić przyczynę błędów i wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w przedsiębiorstwie. Metody te wskazują co i jak może być poprawione. Ich wprowadzenie jest relatywnie proste, ich konsekwentne stosowanie przez wszystkich pracowników może jednak prowadzić do dużych zmian. Kilka przykładów: 5S/5A, warsztaty kaizen dla omówienia propozycji zmian, lista kontrolna 3-Mu, lista kontrolna 6-W, diagram Ishikawy do analizy przyczyn, metoda 5W, gemba walking, kanban, Poka Yoke i wiele innych.

Metoda 5W

To jest metoda zadawania pytań, dzięki której można wykryć przyczynę problemu. Zgodnie z filozofią kaizen taka metoda ustalania przyczyny problemu powinna być stosowana w pierwszej kolejności. Pytamy np. "dlaczego to się stało?", a każda odpowiedź jest podstawą do następnego pytania. Nie wszystkie problemy mają tylko jedną przyczynę, dlatego w związku z każdą przyczyną należy postawić inną sekwencję pięciu pytań. Wynik zawsze zależy od wiedzy i wytrwałości osoby, która stawia pytania.

Przykład:

Problem: Nie można uruchomić wózka widłowego.

1. Dlaczego? Wyczerpał się akumulator.
2. Dlaczego? Nie działa alternator.
3. Dlaczego? Zerwał się pasek klinowy.
4. Dlaczego? Pasek klinowy nie został w odpowiednim czasie wymieniony.
5. Dlaczego? Nie przeprowadzono wymaganego okresowego przeglądu wózka widłowego (przyczyna podstawowa).

Metoda 5S/5A

W tej metodzie pracownik sprawdza swoje stanowisko pracy pod kątem marnotrawstwa i zbędnych czynności, po czym wprowadza stosowne zmiany. Zmiany wprowadza w pięciu krokach, w języku japońskim wszystkie zaczynają się od litery "S".

• Seiri: usuń ze stanowiska pracy wszystkie zbędne przedmioty.
• Seiton: uporządkuj wszystkie przedmioty, które pozostały na stanowisku pracy.
• Seiso: utrzymuj stanowisko pracy w czystości.
• Seiketsu: czystość i porządek uczyń swoją osobistą sprawą.
• Shitsuke: przyjmij metodę 5S jako standard.

Warsztaty kaizen

Wszyscy pracownicy zatrudnieni na danym stanowisku pracy spotykają się regularnie ze swoimi przełożonymi i omawiają problemy, które pojawiły się w ostatnim czasie oraz możliwe środki zaradcze. Stanowiska pracy są przy tym sprawdzane na miejscu, w warunkach rzeczywistych, sytuacja jest analizowana w oparciu o bezpośrednią obserwację. Ewentualne ulepszenia są od razu wprowadzane i sprawdzane. Tematem omawianym podczas takiego spotkania mogą być na przykład:

• przebieg procesu produkcyjnego, dublowanie czynności, czynności zbędne,
• problemy z jakością i błędy w produkcji, uwagi dotyczące stosowanych narzędzi i maszyn,
• zła organizacja miejsca pracy,
• opóźnienia dotyczące poszczególnych czynności i procesów,
• wnioski racjonalizatorskie upraszczające i przyspieszające procesy produkcyjne,
• oraz wiele innych.

Usprawnienia i ulepszenia omawiane w ramach warsztatów kaizen mogą być bezpośrednio wprowadzone i wypróbowane tylko pod warunkiem, że stosuje się technologie i sprzęt, który może być poddany optymalizacji przez samych pracowników. Przykład z firmy BITO: w przypadku systemu transportowego bez kierowcy "LEO Locative" pracownicy mogą sami układać względnie "programować" trasę wózka - tak, aby odpowiadała ich potrzebom i wymaganiom. Pracownicy nie potrzebują zewnętrznego wsparcia informatycznego, nie muszą składać żadnych wniosków ani domagać się na ich realizację dodatkowych środków finansowych - dzięki temu mogą się łatwo dostosować do zmieniających się warunków i okoliczności.

Lista kontrolna 3-Mu

Przy pomocy tej listy można odkryć marnotrawstwo i ustalić jego przyczyny.

• muda: marnotrawstwo
• muri: przeciążenie
• mura: niezachowanie standardów i zasad

Pod tym względem sprawdza się na przykład pracownika, technikę, metodę, czas, swobodę kształtowania miejsca pracy, urządzenia i narzędzia, materiał, poziom produkcji, transport, obieg materiałów i informacji, stanowisko pracy, kolejność ruchów (ergonomię), sposób myślenia (mentalność).

Siedem rodzajów marnotrawstwa (mudy)

• nadprodukcja
• oczekiwanie
• zbędny transport
• produkcja wadliwych części
• nadmierne zapasy
• zbędny ruch
• źle zorganizowany proces produkcyjny

Kaizen może być zastosowana praktycznie w każdej dziedzinie i w odniesieniu do każdego procesu. W przypadku procesów przemysłowych głównym celem jest optymalizacja zysku poprzez unikanie marnotrawstwa (patrz siedem rodzajów marnotrawstwa), co uzyskujemy przez równoczesne i stałe ukierunkowanie na procesy, na klienta, na jakość, na krytykę i przez standaryzację. Jak pokazano na przykładzie warsztatów kaizen dotyczących LEO Locative pracownicy mają dużą swobodę w dostosowywaniu procesów do indywidualnych potrzeb i wymagań, wszystko to odbywa się bez zbędnego oczekiwania i krok po kroku, zgodnie z filozofią kaizen. Sprzyja to wzrostowi poczucia odpowiedzialności u pracowników i większego zadowolenia, a przez to zwiększeniu motywacji i efektywności. Propozycje nowych rozwiązań zgłaszane przez pracowników mogą i powinny być odpowiednio wynagradzane, skutkuje to dodatkowym zwiększeniem motywacji. Konsekwentne przestrzeganie prostych zasad usprawniających procesy we wszystkich sektorach prowadzi do wyraźnych korzyści. Nie czeka się na całościowe idealne rozwiązanie, w pierwszej kolejności wprowadza się rozwiązania proste, ale efektywne. Według filozofii kaizen w poszukiwaniu takich rozwiązań biorą udział wszyscy pracownicy i wszystkie wydziały przedsiębiorstwa. Pojawiające się problemy są traktowane jako szansa i wyzwanie, są siłą napędową procesu doskonalenia. Konkretnym przykładem zastosowania filozofii kaizen w intralogistyce jest ciągła optymalizacja ścieżek transportowych w magazynie, większość problemów może być rozwiązana na miejscu. W filozofii kaizen wykorzystuje się kreatywność i inteligencję wszystkich pracowników, a wprowadzenie ulepszeń nie wymaga większych nakładów finansowych. Filozofia ta pokazuje równocześnie, że żaden proces nie jest idealnie dopracowany, kolejny mały krok na drodze optymalizacji następuje bezpośrednio po uprzednim, dopiero co zakończonym.