Jak osiągać sukcesy w realizacji projektów?

Aby odpowiedzieć na pytanie: „Jakie są czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami?”, dobrze jest najpierw przeformułować to pytanie na: „Co powoduje, że projekty kończą się niepowodzeniem?”. Według badania empirycznego przeprowadzonego w 2015 roku przez agencję rekrutacyjną Hays (1), prawie co szósty projekt w przedsiębiorstwie kończy się niepowodzeniem. W ramach badania przeprowadzono wywiady z kadrą kierowniczą i osobami odpowiedzialnymi z trzech centralnych działów: IT,Badań i Rozwoju/Planowania Produkcji oraz Finansów i Księgowości. Jako przyczynę niepowodzenia projektów 72% respondentów podało nierealistyczne planowanie projektu, 67% – niepodejmowanie ważnych decyzji, a 64% – brak współpracy między działami zaangażowanymi w projekt. 

Z badania przeprowadzonego w 2008 roku przez Niemieckie Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (GPM) i PA Consulting Group (2) wynika, że największe znaczenie dla pomyślnego zakończenia projektów mają: silni i zintegrowani z organizacją liderzy projektów, jasne cele oraz dobra komunikacja. Według badań GPM z 2006 i 2004 roku (3), kierownicy projektów jako przyczyny nieosiągania celów w projektach podają m.in.: niejasne wymagania i cele, brak zasobów na początku projektu, niewłaściwe planowanie projektu, brak wykwalifikowanego personelu i spory kompetencyjne ("egoizmy obszarowe"). Można zauważyć, że pierwsze trzy powody mieszczą się w ramach czasowych rozpoczęcia projektu (przygotowania projektu) oraz że w zespołach projektowych duże znaczenie mają stosunki międzyludzkie. Wiele z podawanych przyczyn niepowodzeń ma charakter interpersonalny. Czynniki sukcesu takie jak odpowiednia metoda zarządzania projektami czy wyposażenie w specjalne oprogramowanie do zarządzania projektami praktycznie nie są wymieniane. 

Oczywiste jest, że niejasne sformułowanie wymagań i celów projektu utrudnia jego powodzenie. Jako czynniki sukcesu wymienia się tu jasno zdefiniowane procesy uzgadniania celów, jasne wymagania/cele projektu ustalane między liderem projektu a kierownictwem oraz ciągłą przejrzystość celów projektu dla całego zespołu projektowego. Ponadto kontrola celów powinna być prowadzona poprzez konsekwentne zarządzanie wnioskami o wprowadzenie zmiany (ang. Change-Request Management) (2). Wniosek o wprowadzenie zmiany (4) to formalny wniosek o zmianę np. celu projektu, celu cząstkowego lub procesów służących osiągnięciu tego celu. Wnioski o wprowadzenie zmiany zmuszają lidera projektu i zespół do przemyślenia szczegółów zamierzonej zmiany, co pomaga w zarządzaniu nieodłącznym ryzykiem związanym ze zmianą. Należy opracować z klientem przejrzysty katalog wymagań, aby było jasne, jakie usługi mają być dostarczone, a jakie nie. 

W badaniu Hays, jako jedną z przyczyn niepowodzenia projektów podano nierealistyczne planowanie projektu. Często istnieje duży rozdźwięk między wyobrażeniami a rzeczywistością. Wysokie oczekiwania i nierealistyczne cele dzieli cienka granica. Ważne jest, aby najpierw zdefiniować jasne wymagania i cele, wybrać najlepszy sposób ich osiągnięcia, określić zasobyoraz wstępnie ustalić pakiety prac poszczególnych członków zespołu (5). Jakie zmiany mogą nastąpić i jakie mogą być wpływy, których nie da się jednoznacznie przewidzieć (np. działania interesariuszy)? Czy szacunki dotyczące terminów nie są zbyt optymistyczne? Czy jest wystarczająca ilość zasobów? W projekt zaangażowanych jest lub ma na niego wpływ wiele stron. Czasami interesariusze wywierają ogromną presję czasową. Nie należy się jednak jej poddawać, jeśli wynika z zupełnie nierealistycznych wyobrażeń. Dzięki odpowiedniej strategii zarządzania ryzykiem można zapobiegać typowym zagrożeniom takim jak nierealistyczne harmonogramy, zmiany zakresu projektu oraz prace wykraczające poza pierwotny zakres projektu. W końcu, należy również pozostawić miejsce na nieplanowane improwizacje. 

Aby w trakcie realizacji projektu mogły zapadać ważne decyzje, lider projektu musi być nie tylko osobą decyzyjną, ale także mieć silną pozycję w firmie, w zespole projektowym oraz wśród interesariuszy. Według badania Hays, na liderów projektów powinny być wybierane w pierwszej kolejności osoby o najlepszych predyspozycjach i bardzo dobrych umiejętnościach miękkich. Pomiędzy kierownictwem a liderem projektu musi istnieć jasne porozumienie co do sposobu realizacji projektu. Ponadto lider projektu musi mieć rzeczywiste uprawnienia decyzyjne również w przypadku konfliktu zasobów. Poza tym, dla lidera projektu powinny istnieć systemy motywacyjne (ścieżki kariery). 

Brak współpracy między uczestnikami projektu działa jak piasek w trybach silnika. Nic już nie przebiega „gładko”. Ważna energia i motywacja jest „spalana”. Motywacja wszystkich zaangażowanych osób spada coraz bardziej, a sukces projektu staje się odległy. Według badania GPM (6), dobra współpraca występuje zwłaszcza wśród personelu projektowego z wieloletnim doświadczeniem i w przypadku dużej skali projektu (ponad 50 pracowników). Szczególnie natomiast w projektach wymagających specjalistycznej wiedzy, np. w sektorze IT, skłonność do współpracy jest mniejsza. Stwierdzono, że utrzymywanie dobrych relacji jest bardziej rozpowszechnione wśród osób pracujących wyłącznie w ramach projektów oraz że takie zachowanie występuje raczej w przypadku projektów niewymagających specjalistycznej wiedzy. Lojalność kierowników projektów wzrasta wraz z wieloletnim doświadczeniem projektowym i wiekiem. Poza tym jest ona większa w przypadku dłuższych projektów. Kierownictwo projektów może wspierać zachowania oparte na współpracy poprzez określone działania. Mogą one obejmować spotkania inauguracyjne i zapoznawanie się na początku projektu, regularne spotkania projektowe (Jour Fixes), stałą komunikację w kwestiach zawodowych oraz wspólne zajęcia w czasie wolnym. Wszystkie te działania podnoszą szanse na zakończenie projektu sukcesem. 

Według GPM (3) słaba komunikacja między uczestnikami projektu jest jedną z najważniejszych przyczyn niepowodzenia projektów. Dlatego też należy przywiązywać dużą wagę do otwartego stylu komunikacji nie tylko na poziomie formalnym (sprawozdawczość i dokumentacja), ale także nieformalnym. Oprócz narzędzi takich jak fora i systemy wideokonferencyjne szanse na zakończenie projektu sukcesem zwiększają „miejsca komunikacji”, czyli kąciki kawowe, wspólne biura projektowe czy sale konferencyjne. Niezwykle ważne jest, aby kierownicy i liderzy projektów utrzymywali otwartą komunikację z interesariuszami, klientami i zespołem projektowym. Powinni dawać innym dobry przykład. 

Kolejnym kluczowym czynnikiem sukcesu jest planowanie zasobów, które bezwzględnie musi być wykonane przez kierownictwo projektu przed jego rozpoczęciem. Personel, pieniądze i czas to najważniejsze zasoby, dzięki którym projekt może w ogóle zostać rozpoczęty, a ostatecznie także zakończony sukcesem. W tym celu firmy powinny dysponować bazą wiedzy, z której kierownictwo lub menedżer ds. zasobów może odczytać informacje dotyczące umiejętności, dostępności, ograniczeń i lokalizacji specjalistów (7). Zwiększa to prawdopodobieństwo, że menedżer ds. zasobów będzie w stanie skompletować najlepszy zespół, składający się z pracowników o różnych umiejętnościach i doświadczeniu. 

Literatura (w języku niemieckim):

1 Od sztywnych procesów do zwinnych projektów, Przedsiębiorstwa w transformacji cyfrowej, Badanie empiryczne Pierre Audoin Consultants i Hays (Von starren Prozessen zu agilen Projekten, Unternehmen in der digitalen Transformation, Eine empirische Studie von Pierre Audoin Consultants und Hays), 2015, Link 

2 Engel Claus, Tamdjidi Alexander, Quadejacob Nils, Badanie nad zarządzaniem projektami 2008 – Sukces i niepowodzenie w zarządzaniu projektami (Projektmanagement Studie 2008 – Erfolg und Scheitern im Projektmanagement), Niemieckie Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.), Link 

3 Czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami (Erfolgsfaktoren von Projektmanagement), Podręcznik zarządzania projektami (Projektmanagement Handbuch), Link 

4 Czym jest wniosek o wprowadzenie zmiany? (Was ist eine Änderungsanforderung?), Freshservice, Link 

5 Bito Fachwissen, Od odpowiedniego planowania wstępnego do sukcesu projektu (Mit der richtigen Vorplanung zum Projekterfolg), Link 

6 Zachowania kooperacyjne w projektach międzyzakładowych, Raport końcowy, Komisja badań naukowych Niemieckiego Stowarzyszenia Zarządzania Projektami (Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten, Abschlussbericht Forschungsauftrag der GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.), lipiec 2011, Wolny Uniwersytet Berliński (Freie Universität Berlin), Link, 

7 10 sposobów na poprawienie zarządzania zasobami i ich przydziału (10 Möglichkeiten der Verbesserung von Ressourcen-Management und -Zuweisung), listopad 2019, Kimble Applications Ltd., Link