Hoe logistieke projecten tot een succes te leiden?

Als je de vraag "Wat zijn de succesfactoren voor logistieke projecten?" wilt beantwoorden, is het geen slecht idee om de vraag eerst te herformuleren tot "Waardoor mislukken logistieke projecten? Volgens een onderzoek van de personeelsdienstverlener Hays (1) in 2015 mislukt bijna elk zesde project in bedrijven. Voor het onderzoek werden leidinggevenden en managers van de drie centrale afdelingen ondervraagd: IT, R&D/Production Planning en Finance&Accounting. Als redenen voor het mislukken van projecten gaf 72% van de ondervraagde een onrealistische projectplanning aan als oorzaak. 67% het niet nemen van belangrijke beslissingen en 64% een gebrek aan samenwerking tussen de betrokken afdelingen Een studie van de German Association for Project Management e. V. (GPM) en de PA Consulting Group uit 2008 (2) concludeert dat sterke projectmanagers die in de organisatie zijn geïntegreerd, duidelijke doelstellingen en goede communicatie het meest relevant zijn voor de succesvolle voltooiing van projecten. Volgens de GPM-studies uit 2006 en 2004 (3) zijn de redenen die projectmanagers opgeven voor het niet bereiken van doelstellingen in projecten onder meer: onduidelijke eisen en doelstellingen, gebrek aan middelen bij de start van het project, ontoereikende projectplanning, gebrek aan gekwalificeerd personeel en competentiegeschillen (gebiedsegoïsmen). Hierbij valt op dat de eerste drie redenen vallen binnen het tijdsbestek van de projectstart (projectvoorbereiding) en dat er veel "menselijke interactie" is in de projectteams. Veel van de opgegeven redenen voor mislukking liggen in de intermenselijke sfeer. Succesfactoren zoals de juiste projectmanagementmethode of de uitrusting met een bepaalde projectmanagementsoftware worden nauwelijks genoemd.

Het ligt voor de hand dat onduidelijke formulering van projectdoelen en eisen het projectsucces ondermijnt. Als succesfactoren worden genoemd, duidelijk omschreven processen voor het overeenkomen van doelstellingen, duidelijke projecteisen en doelstellingen tussen projectleider en management en consistente duidelijkheid over projectdoelstellingen voor het gehele projectteam. Daarnaast dient doelsturing plaats te vinden door middel van consistent change request management (2). Een wijzigingsverzoek (4) is een formeel verzoek om een wijziging in bijvoorbeeld de projectdoelstelling, een subdoelstelling of de processen om de doelstelling te bereiken. Vereisten voor verandering dwingen het projectmanagement en het team om de details van de voorgenomen verandering door te denken en helpen zo de inherente risico's van de verandering te beheersen. Samen met de opdrachtgever moet een duidelijk pakket van eisen worden ontwikkeld, zodat duidelijk is wat wel en wat niet moet worden geleverd.

In de Hays-studie wordt als een van de redenen voor het mislukken van projecten een onrealistische projectplanning genoemd. Er is vaak een grote kloof tussen wens en werkelijkheid. Er is een dunne lijn tussen hoge verwachtingen en onrealistische doelstellingen. Het is belangrijk om eerst duidelijke doelstellingen en eisen vast te stellen, de beste manier te kiezen om die te bereiken, de middelen te bepalen en de werkpakketten van de afzonderlijke teamleden in te schatten (5). Welke veranderingen kunnen zich voordoen en welke niet duidelijk te voorziene invloeden (bv. impact van belanghebbenden) kunnen er zijn? Zijn de ramingen van de termijnen te optimistisch? Zijn er voldoende middelen? Bij een project zijn vele partijen betrokken. Soms oefenen belanghebbenden een enorme tijdsdruk uit. Men moet hier echter niet aan toegeven als deze verwachtingen totaal onrealistisch zijn. Met de juiste risicobeheersingsstrategie kunnen veel voorkomende risico's zoals onrealistische planningen, wijzigingen in de projectscope en werkzaamheden die buiten de oorspronkelijke projectscope vallen, worden voorkomen. Uiteindelijk moet er ruimte overblijven voor ongeplande improvisaties.

Om in de loop van het project belangrijke beslissingen te kunnen nemen, moet de projectmanager niet alleen besluitvaardig zijn, maar ook een sterke positie hebben in het bedrijf en in het projectteam of bij de belanghebbenden. Volgens de studie van Hays moeten projectmanagers met de beste aanleg en zeer goede soft skills het eerst worden geselecteerd. Er moet een duidelijk begrip van projectsucces bestaan tussen het management en de projectleider. Bovendien moet de projectleider echte beslissingsbevoegdheid hebben, zelfs in geval van conflicten over middelen. Ook voor de projectleider moeten er stimuleringssystemen (loopbaantrajecten) bestaan.

Een gebrek aan samenwerking tussen degenen die bij een project betrokken zijn, is als zand in een motor. Niets loopt meer "soepel". Belangrijke energie en motivatie wordt "opgerookt". De motivatie van alle deelnemers daalt en het succes van het project raakt steeds verder weg. Volgens een GPM-studie (6) komt goede samenwerking vooral voor bij projectmedewerkers met jarenlange ervaring en een stevige projectomvang (meer dan 50 medewerkers). Vooral bij kennisintensieve projecten, bijv. in de IT-sector, is de neiging tot samenwerking geringer. Relatiebeheer bleek meer voor te komen bij mensen die uitsluitend op projectbasis werken en deze vorm van gedrag komt ook vaker voor bij niet-kennisintensieve projecten. De loyaliteit van projectmanagers neemt toe met het aantal jaren projectervaring en de leeftijd. Zij is ook groter bij langere projecten. Projectmanagement kan coöperatief gedrag ondersteunen met bepaalde maatregelen. Daartoe behoren kick-off-evenementen en wederzijdse kennismaking aan het begin van het project, regelmatige projectevenementen, voortdurende professionele communicatie en gezamenlijke activiteiten in de vrije tijd. Al deze maatregelen verhogen het succes van het project.

Volgens GPM (3) is slechte communicatie tussen projectdeelnemers een van de belangrijkste redenen waarom projecten mislukken. Daarom moet groot belang worden gehecht aan een open communicatiestijl, niet alleen op het formele niveau (rapportage en documentatie), maar ook op het informele niveau. Naast instrumenten zoals fora en videoconferentiesystemen, vergroten "communicatieplekken" zoals koffiecorners, gedeelde projectkantoren of vergaderzalen het projectsucces in bedrijven. Het is van essentieel belang dat projectmanagers en projectleiders een open communicatie onderhouden met belanghebbenden, klanten en het projectteam. Zij moeten het goede voorbeeld geven.

Een andere kritieke succesfactor is de planning van de middelen, die door het projectmanagement moet worden gedaan voordat het project begint. Personeel, geld en tijd zijn de belangrijkste middelen om een project van start te laten gaan en uiteindelijk met succes te bekronen. Daartoe moet in bedrijven een kennisdatabank worden aangelegd, waaruit het management of de resourcemanager de vaardigheden, beschikbaarheid, beperkingen en locatie van de geschoolde arbeidskrachten kan aflezen (7). Dit vergroot de kans dat de resource manager in staat zal zijn het beste team samen te stellen door een mix van werknemers met verschillende vaardigheden en ervaring.

Literatuur:

1. Van starre processen naar wendbare projecten, Bedrijven in de digitale transformatie, Een empirische studie door Pierre Audoin Consultants en Hays, 2015 (D), Link

2. Engel Claus, Tamdjidi Alexander, Quadejacob Nils, Projektmanagement Studie 2008 (D), „Erfolg und Scheitern im Projektmanagement“, Duitse vereniging voor projectmanagement e. V., Link

3. Succesfactoren van Projectmanagement, Handboek Projectmanagement (D), Link

4. Wat is een Change Request?, Freshservice (D), Link

5. Bito Knowhow, Routeplanningen leiden tot projectsucces, Link

6. Coöperatief gedrag in inter-company projecten, Eindrapport over onderzoek in opdracht van de GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., juli 2011, Freie Universität Berlin (D), Link,

7. 10 Manieren om het beheer en de toewijzing van middelen te verbeteren, november 2019 (ENG), Kimble Applications Ltd, Link.