Hoe motiveer je logistieke medewerkers?

Heeft u zich wel eens in de vraag gesteld wat uw medewerkers motiveert om elke dag naar het werk te komen? Waarom blijft elke medewerker bij uw bedrijf werken? Wat zorgt voor een echte langdurige betrokkenheid van de werknemer bij uw bedrijf? Wat motiveert medewerkers om echt te presteren en zich te engageren? 

Volgens de laatste Gallup Studie 2019 voelt twee derde (69 procent) van de werknemers weinig loyaliteit met hun werkgever om te presteren. Slechts 15 procent van de werknemers in Duitsland heeft een geëngageerde band met hun werkgever. De overige 16 procent, ofwel bijna zes miljoen werknemers hebben geen betrokkenheid met hun werkgever en hebben voor zichzelf in gedachte ontslag te nemen. Daarvan zijn 650.000 medewerkers actief op zoek naar een baan. Voor de Gallup Engagement Index zijn in 2019, tussen 15 februari en 15 maart, 1.000 medewerkers ondervraagd. Een derde medewerker (34 procent) vindt dat zijn of haar werkgever geen voorstander is van digitale opleidingen. 

Volgens het managementadviesbureau Gallup moeten managers zich ervan bewust zijn dat zij degenen zijn die door hun gedrag een belangrijke invloed hebben op de bedrijfscultuur. In de directe werkomgeving worden immers geëngageerde banden gecreëerd. 

Er zijn twee basistypes van motivatie, intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij extrinsieke motivatie komen de motiverende of demotiverende factoren van buitenaf. Bijvoorbeeld het vooruitzicht op een beloning of een straf bij een bepaalde handeling. Naast de resultaten die een gedrag direct veroorzaakt, wordt motivatie meestal gegenereerd door derden (superieuren) of externe prikkels zoals geld of sancties, lof en erkenning.  

Leidinggevenden willen de betreffende persoon motiveren tot een bepaald resultaat. Vaak hebben extrinsieke motivatiefactoren een sterker, maar meer kortetermijneffect. Daarom wordt extrinsieke motivatie eerder als een alternatief beschouwd als het niet mogelijk is om werkactiviteiten voldoende zelfmotiverend te maken. 

Bij intrinsieke motivatie komt de motivatie voort uit de taak zelf. D.w.z. het is gebaseerd op factoren die elk individu belangrijk vindt voor zichzelf. Typische intrinsieke factoren zijn bijvoorbeeld verantwoorde en zinvolle activiteiten, vrijheid van ontwerp en beslissing, persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en interessante werkinhoud.  

Medewerkers in het bedrijf die een bepaald gedrag vertonen uit intrinsieke motivatie zijn meer tevreden met hun werk, streven de doelen harder na, zijn blijer met het bereiken van een doel en gaan beter om met mislukkingen in vergelijking met extrinsiek gemotiveerde medewerkers. De taak zelf leidt dus tot goede belonende gevoelens. 

Psychologie, coaching en managementtheorie voor bedrijven houden zich al geruime tijd bezig met het thema motivatie. Vooral de motivatiepsychologie kan interessante verklarende modellen bieden. Ruwweg zijn er zowel inhoudelijke en procestheorieën als gedragsbiologische benaderingen.  

In inhoudelijke theorieën worden veronderstellingen gemaakt over de motieven en behoeften van een individu. Deze omvatten Maslow's hiërarchie van behoeften, de ERG theorie (Alderfer), het twee-factoren model (Herzberg) en de theorie van geleerde behoeften (McClellands). De procestheorieën gaan over cognitieve processen en de factoren die het gedrag beïnvloeden. Hoe wordt gedrag gegenereerd, gestuurd en beëindigd? Dit omvat de rechtvaardigheidstheorie volgens Adams en de VIE-theorie volgens Vroom. Gedragsbiologische benaderingen zijn leiderschap en prestaties overeenkomstig de kubus en het stromingsconcept volgens de Hongaarse psycholoog Mihaly Csikszentmihályi. 

In de bedrijfspsychologie hebben de theorieën X en Y van Douglas McGregor (1970) en de tweefactorentheorie van Frederick Herzberg (1959) over motivatie een hoge waarde. Met name de tweefactorentheorie heeft een belangrijke invloed gehad op de ontwikkeling van de trend naar functieverrijking. Banen zijn zo ontworpen dat een maximum aan intrinsieke motivatie en tevredenheid wordt bereikt. 

Douglas Murray McGregor was hoogleraar management aan het Massachusetts Institute of Technology waar hij in de jaren 1950-1960 de “Theorie X en Theorie Y” ontwikkelde. Die de natuurlijke relatie van mensen met hun werk moeten weergeven.  

De zogenaamde "X-theorie" verwijst naar McGregor's ontdekking dat managers in bedrijven mensen met een grotendeels negatieve houding vertrouwen. Volgens de x-theorie zijn X-type mensen fundamenteel onwillig. Deze heeft een aangeboren afkeer van werken en probeert dat waar mogelijk werken te vermijden. Vanwege zijn afkeer van werk moet hij meestal gedwongen, gestuurd, begeleid en met straf bedreigd worden om een productieve bijdrage te leveren aan het bereiken van de organisatiedoelen. Ambitie heeft een lage prioriteit. Het X-type is daarom extrinsiek gemotiveerd en meestal pessimistisch.  

McGregor verwierp de X-theorie en verzette zich ertegen met zijn (positieve) Y-theorie. Werk “heeft een hoge waarde voor mensen” en is een belangrijke bron van voldoening, omdat zij van nature bereid zijn om te presteren en gemotiveerd zijn van binnenuit.  

De belangrijkste drijfveren voor werk zijn de bevrediging van ego-behoeften en het streven naar zelfrealisatie. Als men voorwaarden schept die de medewerker in het bedrijf motiveren en met name voldoen aan intrinsieke factoren, dan is de medewerker zeker bereid om te presteren. Beide theorieën kunnen worden beschouwd als zelf-determinatie. Er is ook de synthese van de twee managementtheorieën, die theorie Z wordt genoemd. 

Frederick Herzberg maakt een onderscheid tussen factoren die tevredenheid en ontevredenheid veroorzaken. Er zijn motivatoren die tevredenheid teweegbrengen, zoals erkenning, succes, verantwoordelijkheid en werkinhoud. Alleen via dat kan echte werktevredenheid worden bereikt.  

Tegelijkertijd is er volgens hem ook de zogenaamde motivatie-hygiëne factor die demotiverend werken en ontevredenheid veroorzaken als ze niet worden gehaald. Daarmee doelt Herzberg niet op het feit dat er goed gestofzuigd wordt, maar dat er zo min mogelijk demotiverende omstandigheden zijn.  

Het gaat bijvoorbeeld om eerlijke lonen, de mogelijkheid om het werk direct vorm te geven, de werksfeer, de status, de veiligheid. Er wordt gewoon verwacht dat goed werk ook wordt beloond met een navenant hoog salaris. Als de betaling echter niet op het niveau ligt dat de werknemer als adequaat beschouwt, kunnen ontevredenheid en demotivatie zeer snel ontstaan. De motivatie-hygiëne factoren vormen de noodzakelijke basis. Volgens Herzberg kan echte motivatie van werknemers alleen ontstaan als beide onderdelen, d.w.z. de motivatie-hygiëne factor en de motivatoren, aanwezig zijn. 

De motivatie van de medewerkers is natuurlijk ook van enorm belang in de logistiek, aangezien zeer gemotiveerde, efficiënte en gezonde medewerkers een beslissend concurrentievoordeel hebben in de huidige bedrijfsomgeving met een hoge concurrentiedruk. 

Doel van het onderzoeksproject "Motivatieverhoging voor geschoolde en ongeschoolde werknemers in het magazijn" (MoLa, 1, periode 2016 tot 2018) van de Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), was om de motivatie van de medewerkers in de logistieke processen in het magazijn te verhogen en daarmee ook de efficiëntie en kwaliteit van de magazijnprocessen en de innovatiekracht van met name kleine en middelgrote bedrijven of logistieke dienstverleners en groothandels te vergroten. De Hogeschool Augsburg (HSA), de Fraunhofer-werkgroep voor Supply Chain Services (SCS) en de leerstoel Psychologie in het arbeidsproces (PiA) waren bij het project betrokken. 

In het kader van MoLa werden verschillende niet-financiële, intrinsieke methoden voor het verhogen van de motivatie en prestaties in bedrijven geïdentificeerd, op een toegankelijke manier beschreven en geëvalueerd. Daarbij werd een "Method Catalogue for Employee Motivation" (2) in de praktijk en een online platform voor operationele managers in het magazijn ontwikkeld, waarin zowel methoden en technieken voor medewerkersmotivatie als tips voor managers zijn opgenomen. 

Om een hoge motivatie en werkprestatie te bereiken, wordt vaak gebruik gemaakt van monetaire extrinsieke stimuleringssystemen. Vooral op het gebied van lage lonen, zoals operationele logistiek, wordt een standaard marktconforme betaling in combinatie met bonussen door medewerkers gezien als een centrale voorwaarde voor de basisbereidheid om te presteren. Andere intrinsieke methoden voor de motivatie van medewerkers op de werkplek kunnen hierop voortbouwen. Dit is in overeenstemming met de hierboven beschreven tweefactortheorie van Herzberg. Niet-monetaire systemen zijn tot nu toe onderschat in de logistiek. De Miebach-studie over de motivatie van medewerkers toont aan dat medewerkers in de logistiek vooral geïnteresseerd zijn in immateriële en intrinsieke factoren - vooral in waarderend leiderschap. 

Het managementniveau van de logistieke medewerkers richt zich soms te veel op het operatiegebied. De manager wordt meestal gekozen uit de medewerkers, maar is soms niet of nauwelijks voorbereid op de nieuwe taken. De meeste motivatie-instrumenten zijn niet gericht op het werkgebied van de logistiek. Sommige personeelsinstrumenten kunnen niet zelfstandig door teamleiders worden geïmplementeerd (bijv. bijscholing). Daarom is er behoefte aan actie op deze gebieden. 

Vooral de motivatie van logistiek leidinggevenden is van groot belang. Het is hierbij van belang dat de leidinggevende door middel van training goed wordt voorbereid op de managementtaak. Zij moeten in toenemende mate als coach optreden en medewerkers met respect behandelen. Ongeschikte managers kunnen zeer demotiverend zijn.  

Volgens het MoLa-eindrapport "goede managers” die inspelen op hun medewerkers hun behoeften, motieven en doelstellingen, kunnen de motivatie, het welzijn, de arbeidstevredenheid en zelfs de prestaties bevorderen. Werknemers reageren bijvoorbeeld meestal dankbaar op de vraag naar hun persoonlijke doelen en behoeften. 

Uit de in de studie vastgestelde actiebehoeften kunnen motivatiemethodes worden afgeleid die de bestaande leemten kunnen opvullen. Het uitgangspunt voor de motivatie van de werknemers is altijd de gezondheid en het welzijn van de werknemers. Psychologische factoren zoals stress en overbelasting zijn hier vaak de oorzaak van een slechte gezondheid en een lage medewerkersmotivatie. 

MoLa heeft de volgende belangrijke intrinsieke basismethoden voor medewerkersmotivatie geïdentificeerd: waardering van managers, motiverende feedback, eerlijke prestatiebeoordeling en gerichte ontwikkeling, verbetering van het teamklimaat en het vermijden van onderbrekingen, vergroten zelfvertrouwen. Andere methoden zijn functiewijzigingen, functie-uitbreiding en -verrijking, gestructureerde opleiding, transparante informatie en communicatie, en medewerkersvriendelijk geoptimaliseerde processen. 

Vooral in de intralogistiek zijn arbeidsvreugde en een prettige werkomgeving en geschikte functionele arbeidsmiddelen voorwaarden voor een hoge medewerkersmotivatie. Incentives, bonussen e.d. kunnen slechts in beperkte mate bijdragen aan de motivatie en hebben bij verkeerd gebruik vaak het tegenovergestelde effect. 

Een hoge medewerkersmotivatie leidt tot een hoge emotionele binding van de medewerkers met het bedrijf. Het bedrijf wordt niet zonder noodzaak veranderd. Hierdoor kan een prestatieverhoging tot 20 procent worden bereikt. De medewerkers zijn vaak bereid om hun tijd flexibel in te delen en bij te dragen aan de verbetering van de werkprocessen. Dit resulteert in een hogere toegevoegde waarde in het bedrijf. Gemotiveerde medewerkers zijn ook eerder bereid om persoonlijke achteruitgang te accepteren als dit het bedrijf helpt. 

Vooral in slechte tijden is een hoge medewerkersmotivatie essentieel voor het voortbestaan van een bedrijf. Vooral in een slechte economische situatie is het noodzakelijk dat het topmanagement de noodzakelijke leiderschapstaken optimaal vervult.  

De communicatie van het management mag geen eenrichtingsverkeer zijn. Ook hier is het belangrijk om de medewerkers te waarderen en feedback te krijgen over de effectiviteit van de gebruikte motivatieprikkels. Anders kunnen de goedbedoelde incentives gemakkelijk leiden tot het tegenovergestelde. 

Literatuur:

1. Miebach-studie Bron: https://www.miebach.com/en/ 

2. De zelf-determinatie theorie: Gedrag en Organisatie, Publication date: 2009-01, ISSN: 0921-5077, 1875-7235, Publisher: Uitgeverij Lemma BV. Bron: https://en.wikipedia.org/wiki/Self-determination_theory 

3. Zoeken naar intrinsieke motivatie. Auteur: R. Vinke, Uitgever: Reed Business, praktijkgerichte boek helpt u om bewust om te gaan met motivatie.