Hogyan lehet a projekteket sikerre vinni?

Ha a "Melyek a projektek sikertényezői?" kérdésre szeretne válaszolni, akkor nem rossz ötlet először átfogalmazni a kérdést a következőre: "Mi okozza a projektek kudarcát? A Hays (1) személyzeti szolgáltató által végzett empirikus tanulmány szerint 2015-ben a vállalatoknál csaknem minden hatodik projekt kudarcot vall. A tanulmányhoz a három központi IT, Kutatás-fejlesztés/ Termeléstervezés és Pénzügy és számvitel részleg vezetőit kérdezték meg. A válaszadók 72 %-a hivatkozott irreális projekttervezésre. A projekt kudarcának oka 67 %-ban a fontos döntések meghozatalának elmaradása volt, míg 64 %-a pedig az érintett osztályok közötti együttműködés hiányát jelölte meg.

A German Association for Project Management tanulmánya e. V. (GPM) és a PA Consulting Group 2008-tól (2) arra a következtetésre jutott, hogy a projektek sikeres befejezéséhez a legfontosabb a szervezetbe integrált erős projektmenedzserek, a világos célok és a jó kommunikáció. A 2006-os és 2004-es GPM-tanulmányok (3) szerint a projektmenedzserek által a projektekben kitűzött célok elmulasztásának okai a következők: nem egyértelmű követelmények és célok, forráshiány a projekt kezdetén, nem megfelelő projekttervezés, szakképzett személyzet hiánya, ill. kompetenciaviták (területi egoizmusok). Itt észrevehető, hogy az első három ok a projektkezdés (projekt-előkészítés) időkeretébe esik, és sok az "emberi interakció" a projektcsapatokban. A sikertelenség okai közül sok az interperszonális szférában rejlik. A sikertényezőket, mint például a megfelelő projektmenedzsment módszert vagy egy adott projektmenedzsment szoftverrel támogatott megvalósulást alig említik.

Magától értetődik, hogy a projektcélok és követelmények nem egyértelmű megfogalmazása aláássa a projekt sikerét. Sikertényezőként itt szerepel a világosan meghatározott folyamat a célok megegyezésére, a projektvezető és a menedzsment közötti egyértelmű projektkövetelmények/célok, valamint a projektcélok következetes egyértelműsége a teljes projektcsapat számára. Ezenkívül a célellenőrzésnek következetes változtatási kérelmek kezelésével (2) kell történnie. A változtatási kérelem (4) olyan formális kérelem, amely például a projekt céljának, egy részcéljának vagy a cél elérését szolgáló folyamatoknak a megváltoztatására irányul. A változtatási követelmények arra kényszerítik a projektvezetést és a csapatot, hogy végiggondolják a tervezett változtatás részleteit, és így segítsenek kezelni a változással járó kockázatokat. Egyértelmű követelményrendszert kell kialakítani az ügyféllel, hogy egyértelmű legyen, mit kell szállítani és mit nem.

Hays-tanulmányban a projekt sikertelenségének egyik oka az irreális projekttervezés. Gyakran nagy a szakadék a vágy és a valóság között. Finom határvonal húzódik a magas elvárások és az irreális célok között. Fontos, hogy először világos célokat és követelményeket határozzunk meg, válasszuk ki a legjobb módot ezek elérésére, határozzuk meg az erőforrásokat és becsüljük meg az egyes csapattagok feladat mennyiségét (5). Milyen változások következhetnek be, és milyen előre nem látható hatások (pl. érintettek hatása) lehetnek? A határidők becslései túl optimisták? Van-e elegendő forrás? Sok tényezőt befolyásol vagy érint egy adott projekt. Néha a részvényesk óriási időnyomást gyakorolnak. Ennek azonban nem szabad engedni, ha ezek az elvárások teljesen irreálisak. A megfelelő kockázatkezelési stratégiával megelőzhetők az olyan gyakori kockázatok, mint az irreális ütemezés, a projekt hatókörének változásai és az eredeti projekt hatókörén túlmutató munka. Végül helyet kell hagyni a nem tervezett improvizációknak.

Ahhoz, hogy a projekt során fontos döntések születhessenek, a projektmenedzsernek nemcsak meghatározónak kell lennie, hanem erős pozícióval kell rendelkeznie a vállalatnál, a projektcsapatban vagy az érintettek körében. A Hays-tanulmány szerint a legjobb rátermettségű és nagyon jó soft skillekkel rendelkező projektmenedzsereket kell először kiválasztani. A menedzsmentnek és a projektvezetőnek világosan meg kell értenie a projekt sikerét. Emellett a projektvezetőnek valódi döntési jogkörrel kell rendelkeznie, még az erőforrás-konfliktusok esetén is. A projektmenedzser számára is léteznie kell ösztönző rendszereknek (karrierpályáknak).

A projektben résztvevők közötti együttműködés hiánya olyan, mint a homok a motor fogaskerekei között. Már semmi sem megy "simán". A fontos energia és motiváció „elfüstölődik”. Minden résztvevő motivációja csökken, és a projekt sikere egyre távolabbivá válik. Egy GPM-tanulmány (6) szerint a jó együttműködés különösen a sokéves tapasztalattal és stabil projektmérettel (több mint 50 alkalmazottal) rendelkező projektszemélyzet körében tapasztalható. Főleg tudásintenzív projektekben, pl. az IT szektorban alacsonyabb az együttműködési tendencia. Azt találták, hogy a kapcsolatmenedzsment a kizárólag projektszerűen dolgozók körében elterjedtebb, és ez a magatartásforma a nem tudásintenzív projektekben is előfordul. A projektmenedzserek lojalitása a sokéves projekttapasztalattal és életkorral növekszik. Hosszabb projekteknél az elkötelezettség is nagyobb. A projektmenedzsment bizonyos intézkedésekkel támogathatja a kooperatív magatartást. Ide tartoznak a kezdő rendezvények és a projekt eleji ismerkedés, a rendszeres projektrendezvények (jourfix), a folyamatos szakmai kommunikáció és a közös tevékenységek a szabadidőben. Mindezek az intézkedések növelik a projekt sikerét.

A GPM (3) szerint a projektek résztvevői közötti rossz kommunikáció az egyik legjelentősebb oka annak, hogy a projektek kudarcot vallanak. Ezért nem csak formális szinten (beszámoló és dokumentálás), hanem informális szinten is nagy jelentőséget kell tulajdonítani a nyitott kommunikációs stílusnak. Az olyan eszközökön kívül, mint a fórumok és a videokonferencia-rendszerek, a „kommunikációs helyek”, mint például a kávésarkok, a közös projektirodák vagy a tárgyalók növelik a projektek sikerét a vállalatoknál. Alapvető fontosságú, hogy a projektmenedzserek és projektvezetők nyílt kommunikációt tartsanak fenn az érintettekkel, az ügyfelekkel és a projektcsapattal. Példát kell mutatniuk.

Egy másik kritikus sikertényező az erőforrás-tervezés, amelyet a projektvezetésnek kell elvégeznie a projekt megkezdése előtt. A személyzet, a pénz és az idő a legfontosabb erőforrások ahhoz, hogy egy projekt egyáltalán elindulhasson, és végül siker koronázhasson. Ebből a célból tudásadatbázist kell létrehozni a vállalatoknál, amelyből a vezetőség vagy az erőforrás-menedzser leolvashatja a szakmunkások készségeit, elérhetőségét, korlátait és elhelyezkedését (7). Ez növeli annak valószínűségét, hogy az erőforrás-menedzser képes lesz a legjobb csapatot összeállítani különböző készségekkel és tapasztalatokkal rendelkező alkalmazottak keverékén keresztül.

Idalom:

1 Von starren Prozessen zu agilen Projekten, Unternehmen in der digitalen Transformation, Eine empirische Studie von Pierre Audoin Consultants und Hays, 2015, Link 

2 Engel Claus, Tamdjidi Alexander, Quadejacob Nils, Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Link 

3 Erfolgsfaktoren von Projektmanagement, Projektmanagement Handbuch, Link 

4 Was ist eine Änderungsanforderung?, Freshservice, Link 

5 Bito Fachwissen, Mit der richtigen Vorplanung zum Projekterfolg, Link 

6 Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten, Abschlussbericht Forschungsauftrag der GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Juli 2011, Freie Universität Berlin, Link, 

7 10 Möglichkeiten der Verbesserung von Ressourcen-Management und -Zuweisung, November 2019, Kimble Applications Ltd., Link