Dolgozók motiválása a logisztika területén

Feltette már saját magának részletekbe menőkig azt a kérdést, hogy mi motiválja vállalata dolgozóit arra, hogy minden nap munkába jöjjenek? Mi tartja az egyes dolgozókat az Ön vállalatánál? Mi biztosítja, hogy hosszú távon valódi kötődés alakuljon ki a dolgozókban az Ön vállalata iránt? Mi sarkalja a dolgozókat a valódi teljesítményre és elkötelezettségre? 

A legfrissebb, 2019-es Gallup-felmérés szerint a munkavállalók kétharmada (69 százaléka) csak kevés kötődést érez, munkáját az előírásoknak megfelelően végzi el. A németországi alkalmazottaknak csupán 15 százaléka kötődik érzelmileg a munkáltatójához. A fennmaradó 16 százaléknak, ami majdnem hat millió alkalmazottat tesz ki, egyáltalán nincs érzelmi kötődése az őket foglalkoztató vállalat iránt, ezek az emberek legbelül már felmondtak a vállalatnál. Ebből 650 000 dolgozó aktív álláskereső. Az elkötelezettséget mérő Gallup Engagement Index esetében 2019. február 15. és március 15. között reprezentatív jelleggel 1 000 olyan munkavállalót kérdeztek meg, aki már betöltötte a 18. életévét. Minden harmadik dolgozó (34 százalék) úgy érzi, hogy az őt foglalkoztató vállalat nem nyújt támogatást a digitális továbbképzés területén. 

A Gallup vállalati tanácsadó cég szerint a „vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy ők azok, akik magatartásukkal jelentősen befolyásolják a vállalati kultúrát. Az érzelmi kötődés ugyanis a közvetlen munkahelyi környezetben alakul ki.” 

A motivációnak két alapvető típusa létezik – a belső és a külső motiváció. A külső motiváció esetében az ösztönző vagy elkedvetlenítő tényezők kívülről érkeznek. Azokon az eredményeken túl, melyek általában valamilyen magatartás közvetlen következményei, többnyire külső fél (elöljáró stb.), ill. külső ösztönzők (pl. pénz vagy büntetés, dicséret és elismerés) generálják a motivációt. Ezen a téren az elöljárók egy bizonyos magatartásra szeretnék ösztönözni az adott személyt. A külső motivációs tényezők hatása gyakran erősebb, ugyanakkor rövidebb távú. Ezért a külső motiváció inkább alternatív megoldás, ha nem sikerül a munkatevékenységet magát kellően motiválóvá tenni, ill. ha nem megfelelő dolgozókat választott ki a vállalat, akik nem hoznak magukkal saját motivációt. A belső motiváció esetében a motiváció magából a feladatból fakad. Azaz olyan tényezők képezik az alapját, melyeket az adott egyén saját maga fontosnak tart. Tipikus belső tényezők pl. a következők: felelősségteljes és értelmes tevékenységek, alkotói és döntési szabadság, személyes fejlődési lehetőségek, valamint érdekes munka. Azok a vállalati dolgozók, akik belső motiváció miatt tanúsítanak egy bizonyos magatartást, elégedettebbek a tevékenységükkel, mint a külsőleg motivált munkatársaik, a célokat kitartóbban követik, jobban örülnek a célok elérésének, és jobban elviselik a kudarcokat. Maga a feladat tehát jó, jutalmazó érzésekkel tölti el őket. 

A vállalati pszichológia, coaching és vezetéselmélet már régóta részletesen foglalkozik a motiváció kérdésével. Különösen a motivációs pszichológia szolgál ezen a téren érdekes, magyarázatot kínáló modelleket. Általánosságban véve a következő irányzatok léteznek: tartalom- és folyamatelméletek, valamint magatartásbiológiai megközelítések. A tartalomelméletek feltételezéseket hoznak az egyének belső indítattásairól és szükségleteiről. Ezek közé tartozik a Maslow-piramis, a létezés-kapcsolat-fejlődés (ERG) elmélete (Alderfer), a kéttényezős modell (Herzberg) és a tanult szükségletek elmélete (McClellands). A folyamatelméletek a kognitív folyamatokkal és a viselkedést befolyásoló tényezőkkel foglalkoznak. Hogyan jön létre és irányítható-e a viselkedés? Ezek közé tartozik az Adams-féle igazságosság elmélet és a Vroom-féle elvárás elmélet. A magatartásbiológiai megközelítések közé tartozik a Cube-féle vezetés-/teljesítménymodell és a Csíkszentmihályi-féle flow-élménnyel kapcsolatos elmélet. 

Foglalkozáspszichológia területén Douglas McGregor (1970) X és Y elmélete, valamint Frederick Herzberg (1959) motivációval kapcsolatos kéttényezős elmélete bír kiemelt jelentőséggel. Különösen a kéttényezős elmélet befolyásolja jelentősen a munkakör-gazdagítása irányába mutató trendek fejlődését. A munkaköröket úgy alakítják ki, hogy magas szintű belső motivációt és elégedettséget érjenek el. 

Douglas Murray McGregor a Massachusetts Institute of Technology (MIT) menedzsment-tanszékének professzora volt, ahol az 1950/60-as években az X és az Y elméleteit is kidolgozta – ezek az elméletek az ember és a munkája közötti természetes kapcsolatot mutatják be. Az úgynevezett „X elmélet” McGregor azon felismerésének elnevezése, mely szerint a vállalatok vezetői túlnyomórészt negatív hozzáállást feltételeznek az emberekről. Az X elmélet szerint az ember alapvetően nem akar dolgozni. Veleszületett idegenkedése van a munkával szemben, ezért ahol lehet, el akarja kerülni azt. A munkával szemben tanúsított kelletlensége miatt többnyire kényszeríteni, irányítani, vezetni kell, és büntetéssel kell fenyegetni annak érdekében, hogy produktív módon hozzájáruljon a szervezeti célok eléréséhez. A becsvágy nem fontos számára. Az X típusú ember ennek megfelelően kívülről motivált és többnyire pesszimista. McGregor felülbírálta az X elméletet, és saját (pozitív) Y elméletét állította szembe vele. A munka kiemelten fontos az emberek számára, az elégedettség egyik forrása, mivel az ember természetéből fakadóan kész arra, hogy dolgozzon, és belülről motivált legyen. A legfontosabb tényezők, melyek munkavégzésre ösztönzik a saját szükségletek kielégítése és az önmegvalósításra való törekvés. Ha olyan feltételeket teremtünk, melyek motiválják a vállalat munkavállalóit és főleg a belső tényezőket kielégítik, akkor a dolgozó nagyon is kész arra, hogy dolgozzon. Ez a két elmélet önbeteljesítő jóslatnak is tekinthető. A két vezetési elmélet szintézise is létezik, melyet Z elméletnek nevezünk. 

Herzberg különbséget tesz az elégedettséget és az elégedetlenséget kiváltó tényezők között. Egyrészt vannak a motivátorok, melyek elégedettséget váltanak ki, mint pl. az elismerés, a sikerek, a felelősségvállalás és a munka tartalma. Csak általuk érhető el a munkavállalók valódi elégedettsége. Ezzel egyidejűleg azonban ún. higiénés tényezők is léteznek, melyek demotivátorokként hatnak, és elégedetlenséget váltanak ki, ha nem teljesülnek. Ezek közé tartozik például a méltányos díjazás, a munka közvetlen kialakítására való lehetőség, a munkahelyi légkör, a társadalmi helyzet, a biztonság. A dolgozók egyszerűen elvárják, hogy a jó munkát megfelelően magas bérrel is díjazzák. Ha azonban a fizetés nem felel meg a munkavállaló által megfelelőnek tartott szintnek, nagyon gyorsan elégedetlenség és motivációhiány következhet be. A higiénés tényezők képezik a szükséges alapot. Herzberg szerint a valódi dolgozói motiváció csak akkor alakulhat ki, ha mindkét rész, tehát a higiénés tényezők és motivátorok is teljesülnek. 

Természetesen a logisztika területén is hatalmas jelentőséggel bír a dolgozók motiválása, hiszen a kiválóan motivált, jó munkabírású és egészséges dolgozók döntő versenyelőnyt jelentenek a mai gazdasági életben, melyet rendkívül erős verseny jellemez. 

A Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) egyesület „Motivationssteigerung für Fach- und Hilfskräfte im Lager (magyarul: a raktári képzett és képzetlen munkaerő motivációjának fokozása)” elnevezésű kutatási projektjének (azaz a 2016 és 2018 közötti MoLa 1) célja az volt, hogy növelje a raktárban zajló logisztika folyamatokban részt vevő dolgozók motivációját, ezáltal javítva egyrészt a raktári folyamatok hatékonyságát és minőségét. Kiemelten a kis- és középvállalkozások, ill. logisztikai szolgáltatók és nagykereskedők innovációs képességét. A projekt résztvevői a következők voltak: a Hochschule Augsburg (HSA), a Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services (SCS) és a Lehrstuhl für Psychologie im Arbeitsleben (PiA). 

A MoLa keretében különböző, a vállalatokon belüli motiváció és teljesítmény fokozására szolgáló, nem pénzügyi, benső módszereket azonosítottak, írtak le hozzáférhető módon és értékeltek. Ennek során egy a gyakorlatban megvalósított „dolgozómotiváláshoz való módszerkatalógust” (2) és egy a raktár operatív vezetőinek szóló online platformot is kifejlesztettek – ezek dolgozómotiválási módszereket és technikákat, illetve vezetőknek szóló tippeket tartalmaznak. 

A magas szintű motiváció és munkavégzési teljesítmény elérése érdekében gyakran használnak külső, pénzbeli ösztönzőrendszereket. Különösen az olyan, alacsony bérszínvonalú munkakörökben, mint az operatív logisztika, tekintik a munkavállalók a piacon szokásos fizetés prémiumokkal való kombinálását az alapvető munkavégzési hajlandóság elengedhetetlen feltételének. Erre építhet a többi -a dolgozók munkahelyi motiválásához használható- belső módszer. Ez összhangban van Herzberg fent ismertetett kéttényezős elméletével. Ezidáig alábecsülték a logisztika területén a nem monetáris rendszereket. A dolgozók motiválásáról szóló Miebach-tanulmány (3) rámutatott arra, hogy a logisztika területén dolgozó munkavállalók számára rendkívül fontosak a nem anyagi jellegű és belső tényezők – különösen a megbecsülést mutató vezetés. 

A logisztikai dolgozók vezetői részben túl erősen a műveleti területre helyezik a hangsúlyt. Bár a vezetőt gyakran a dolgozók köréből választják ki, részben alig, vagy egyáltalán nem készítik fel az új feladatkörére. A legtöbb motivációs eszköz nem az operatív területet célozza meg a logisztikán belül. A személyzeti eszközök egy részét a csapatvezetők nem valósíthatják meg önállóan (pl. továbbképzés). Ezeken a területeken tehát cselekvés szükséges. 

Különösen a vezetők által történő motiválás az, ami rendkívül fontos. Ezen a téren fontos, hogy a vezetőt képzés keretében megfelelő módon felkészítsék a vezetési feladatra. Egyre inkább coachként kell eljárnia, és megbecsülést kell tanúsítania a dolgozók munkája iránt. Az alkalmatlan és képzetlen vezetők nagyon elkedvetleníthetik a dolgozókat. A MoLa zárójelentése szerint „a (jó) vezetők, akik odafigyelnek a dolgozóikra, ismerik azok szükségleteit, indíttatásait és céljait, fokozzák a motivációt, a jó közérzetet, a munkával való elégedettséget, sőt a teljesítményt is. A dolgozók általában hálásan reagálnak például akkor, amikor megkérdezik őket a személyes céljaikról és szükségleteikről.” 

A tanulmányban rögzített szükséges eljárásokból motivációs módszerek vezethetők le, melyek pótolhatják a meglévő hiányosságokat. A dolgozók motivációjának kiindulási pontjául mindig a dolgozók egészsége és jó közérzete szolgál. Ezen a téren gyakran ok-okozati összefüggés van a rossz egészségi állapot és az alacsony dolgozói motiváció, valamint az olyan lelki tényezők között, mint a stressz és a túlterheltség. A MoLa a következő fontos, a dolgozók motiválására szolgáló belső módszereket azonosította: a vezetők által tanúsított megbecsülés mint alapvető hozzáállás, a motiváló dolgozói visszajelzések, a célirányos beszélgetések, a célokról való megállapodások, a korrekt teljesítményértékelés és célirányos továbbképzés, a csapaton belüli légkör javítása, valamint a munka megzavarásának elkerülése. További módszerek a következők: a minőség-ellenőrző kör, a munkahelyi rotáció, a munkakör-bővítés és -gazdagítás, a módszeres betanítás, az átlátható tájékoztatás és kommunikáció, valamint a dolgozóbarát, optimalizált folyamatok. 

Különösen az intralogisztika területén előfeltétele a magas szintű dolgozói motivációnak a kellemes munkakörnyezet és a megfelelő, funkcionális munkaeszközök biztosítása. Az ösztönzők, a bónuszok stb. csak részben képesek hozzájárulni a motiváláshoz, melyek helytelen használat esetén gyakran épp az ellenkezőjét érik el. 

A magas szintű dolgozói motivációnak köszönhetően a dolgozók erős érzelmi kötődést éreznek a vállalat iránt. Szükségtelenül nem mennek másik céghez dolgozni. Az ilyen dolgozókkal akár 20 százalékos teljesítménynövekedés is elérhető. A dolgozók gyakran készek arra, hogy idejüket rugalmasan osszák be, és hozzájárulnak a munkafolyamatok javításához. Ezáltal nagyobb hozzáadott értéket termel a vállalat. A motivált dolgozók inkább hajlandók arra is, hogy elfogadják személyes helyzetük romlását, ha ezzel segíthetnek a vállalatnak. 

Különösen a rossz időkben fontos a vállalat túlélése szempontjából a magas szintű dolgozói motiváció. Különösen rossz gazdasági helyzet esetén elengedhetetlen, hogy a legfelső vezetés optimálisan lássa el a szükséges vezetői feladatokat. A vezetés által folytatott kommunikáció semmiképp nem lehet egyirányú. Ezen a téren is fontos a dolgozók megbecsülése, valamint az, hogy visszajelzést kérjenek az alkalmazott motivációs ösztönzők hatásosságával kapcsolatban. Ellenkező esetben a jószándékú ösztönzők könnyen ellenkező hatást érhetnek el. 

Irodalom:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa-Schlussbericht; projekt neve: Motivationssteigerung für Fach- und Hilfskräfte im Lager (MoLa), időszaka: 2016–2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Methodenkatalog für die Mitarbeitermotivation in der Praxis - Instrumente und Techniken, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences, letöltés 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): „Motivationsstudie 2012 - Mitarbeitermotivation in der Logistik”, Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)