La motivation des collaborateurs dans le domaine de la logistique

Vous êtes-vous déjà réellement demandé ce qui motive vos collaborateurs à venir travailler tous les jours ? Pourquoi restent-ils dans votre entreprise ? Qu'est-ce qui crée un véritable lien à long terme entre les collaborateurs et votre entreprise ? Qu'est-ce qui les motive à s’engager et à être performants ? 

Selon la dernière étude Gallup de 2019, deux tiers (69 %) des salariés affirment ne pas avoir de réel attachement à leur entreprise et travaillent sans engagement. En Allemagne, seuls 15 % des salariés se disent attachés à leur entreprise. Les 16 % restants, soit près de six millions 
de salariés sont détachés de leur entreprise et ont déjà démissionné en interne. Parmi eux, 650 000 employés sont activement à la recherche d'un emploi. Pour l'indice d'engagement de Gallup, 1 000 salariés âgés de 18 ans et plus ont été interrogés entre le 15 février et le 15 mars 2019. Un collaborateur sur trois (34 %) estime que son entreprise ne soutient pas la formation continue dans le domaine numérique. 

Selon le cabinet de conseil en management Gallup, « les managers doivent être conscients que ce sont eux qui, par leur comportement, influencent de manière significative la culture de l'entreprise. Parce que les liens émotionnels se créent dans l'environnement de travail immédiat ». 

Il existe deux types de motivation essentiels : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque. Dans la motivation extrinsèque, les facteurs motivants ou démotivants viennent de l'extérieur. En plus des résultats qu'un comportement produit directement, la motivation est généralement générée par des tiers (supérieurs, etc.) ou par des incitations externes telles que l'argent ou les sanctions, les compliments et la reconnaissance. Les supérieurs veulent motiver la personne concernée à se comporter d'une certaine manière. Souvent, les facteurs de motivation extrinsèques ont un effet plus fort, mais à plus court terme. Par conséquent, la motivation extrinsèque a plus de chances d'être considérée comme une alternative s'il n'est pas possible de rendre les activités professionnelles suffisamment motivantes ou si l'on a fait un mauvais choix de salariés qui, eux-mêmes n'ont pas de motivation personnelle. Avec une motivation intrinsèque, la motivation découle de la tâche elle-même. Cela signifie qu'elle est basée sur des facteurs que chaque individu considère comme importants pour lui-même. Les facteurs intrinsèques typiques sont, par exemple, les activités responsables et significatives, la liberté de conception et de décision, les possibilités de développement personnel et un contenu professionnel intéressant. Les collaborateurs de l'entreprise qui affichent un certain comportement par motivation intrinsèque sont plus satisfaits de leur travail (aiment se rendre sur leur lieu de travail) que les employés à motivation extrinsèque, poursuivent leurs objectifs avec plus de persévérance, sont plus heureux d'atteindre un but et parviennent davantage à faire face à l'échec. La tâche elle-même conduit donc à de bons sentiments gratifiants. 

La psychologie, le coaching et la théorie du management des entreprises traitent depuis longtemps et en profondeur le thème de la motivation. La psychologie de la motivation, en particulier, peut offrir des modèles d’explication intéressants. De manière plus générale, il existe des théories sur le contenu et les processus ainsi que des approches biologiques du comportement. Dans les théories du contenu motivationnel, des hypothèses sont formulées sur les motivations et les besoins d'un individu. Il s'agit notamment de la pyramide des besoins de Maslow, de la théorie SRP (Alderfer), du modèle des deux facteurs (Herzberg) et de la théorie des besoins acquis (McClelland). Les théories des processus portent sur les processus cognitifs et les facteurs d’influence des comportements. Comment le comportement est-il généré, dirigé et arrêté ? Cela inclut la théorie de l’équité selon Adams et la théorie VIE selon Vroom. Les approches biologiques du comportement sont le management/performance selon Cube et le concept de flow selon Csikszentmihályi. 

Dans le domaine de la psychologie au travail, on accorde une place importante aux théories X et Y de Douglas McGregor (1970) et à la théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg (1959) sur la motivation. La théorie des deux facteurs, en particulier, a eu une influence significative sur le développement de la tendance à l'enrichissement des tâches. Les emplois sont conçus de manière à atteindre un maximum de motivation et de satisfaction intrinsèques. 

Douglas Murray McGregor a été professeur de management au Massachusetts Institute of Technology (MIT), où il a également développé la théorie X et la théorie Y dans les années 50 - 60, qui sont censées représenter la relation naturelle des individus à leur travail. La théorie dite « X » fait référence à la découverte de McGregor selon laquelle les dirigeants des entreprises font confiance aux personnes pour avoir des attitudes principalement négatives. Selon la théorie X, l’être humain est fondamentalement réticent au travail. Il a une aversion innée pour le travail et essaie de l'éviter dans la mesure du possible. En raison de son aversion pour le travail, il doit généralement être contraint, dirigé, guidé et menacé de sanctions si l’on veut qu’il fournisse des efforts à la réalisation des objectifs organisationnels. L'ambition n'est pas une priorité. Le type X est donc extrinsèquement motivé et généralement pessimiste. McGregor a rejeté la théorie X et l'a opposée à sa théorie Y (positive). Le travail a une grande valeur pour l'homme et est une source importante de satisfaction, car l'homme est naturellement disposé à travailler et motivé de l'intérieur. Les incitations les plus importantes au travail sont la satisfaction des besoins de l'ego et la recherche de la réalisation de soi. Si les conditions qui motivent le salarié dans l'entreprise sont créées et que les facteurs intrinsèques sont satisfaits, alors le salarié est certainement très désireux d'être performant. Ces deux théories peuvent être considérées comme des prophéties autoréalisatrices. Il existe également une synthèse des deux théories de la gestion, appelée théorie Z. 

Herzberg fait la distinction entre les facteurs qui déclenchent la satisfaction et l'insatisfaction. Il existe des facteurs de motivation qui déclenchent la satisfaction, tels que la reconnaissance, le succès, la responsabilité et le contenu du travail. Ce n'est qu'à travers eux que l'on peut obtenir une réelle satisfaction des salariés. En même temps, il y a aussi ce qu'on appelle les facteurs d'hygiène qui créent la démotivation et provoquent le mécontentement s'ils ne sont pas respectés. Il s'agit, par exemple, de salaires équitables, de la possibilité de concevoir directement le travail, de l’ambiance dans l’entreprise, du statut et de la sécurité. On s'attend simplement à ce qu'un bon travail soit également récompensé par un salaire proportionnellement élevé. Cependant, si le salaire n'est pas au niveau que l'employé juge adéquat, l'insatisfaction et la démotivation peuvent très rapidement survenir. Les facteurs d'hygiène constituent la base essentielle. Selon Herzberg, la motivation réelle des employés ne peut être obtenue que si les deux parties, c'est-à-dire les facteurs d'hygiène et les motivations, sont réunies. 

La motivation des salariés est bien évidemment d'une importance capitale dans le domaine de la logistique, car des employés très motivés, efficaces et en bonne santé représentent un atout concurrentiel majeur dans la vie économique actuelle où la pression concurrentielle est forte. 

Le projet de recherche « Accroître la motivation des salariés qualifiés et non qualifiés dans les entrepôts » (MoLa, 1, période 2016 à 2018) de la Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) avait pour objectif d'accroître la motivation des salariés dans les processus logistiques de l'entrepôt et, de cette manière, d'augmenter également l'efficacité et la qualité des processus d'entrepôt ainsi que la force d'innovation des petites et moyennes entreprises ou des prestataires de services logistiques et des grossistes. L'université des sciences appliquées d'Augsbourg (HSA), le groupe de travail Fraunhofer pour les services de la chaîne d'approvisionnement (SCS) et la chaire de psychologie dans la vie professionnelle (PiA) ont participé au projet. 

Dans le cadre du MoLa, diverses méthodes non financières et intrinsèques pour accroître la motivation et la performance des entreprises ont été identifiées, décrites de manière accessible et évaluées. Ce faisant, un « catalogue de méthodes pour la motivation des salariés » (2) en pratique et une plate-forme en ligne pour les responsables opérationnels de l'entrepôt ont été développés. Ce catalogue contient des méthodes et des techniques de motivation des salariés ainsi que des conseils pour les managers. 

Les systèmes d'incitation extrinsèques monétaires sont souvent utilisés pour atteindre une motivation et des performances professionnelles élevées. En particulier dans les secteurs à bas salaires comme la logistique opérationnelle, une rémunération conforme au prix du marché combinée à des primes est considérée par les employés comme une condition préalable essentielle à la volonté de performance. D'autres méthodes intrinsèques de motivation des employés sur le lieu de travail peuvent s'appuyer sur ce principe. Cela coïncide avec la théorie des deux facteurs de Herzberg décrite ci-dessus. Les systèmes non monétaires ont jusqu'à présent été sous-estimés dans le domaine de la logistique. L'étude de Miebach sur la motivation des salariés (3) montre que les employés du secteur de la logistique s'intéressent particulièrement aux facteurs intangibles et intrinsèques - en particulier au management appréciatif. 

Le niveau de gestion du personnel logistique se concentre parfois trop sur le domaine opérationnel. Le manager est généralement choisi parmi les employés, mais parfois il n'est guère ou pas du tout préparé aux nouvelles tâches. La plupart des instruments de motivation ne visent pas le domaine opérationnel de la logistique. Dans certains cas, les instruments relatifs au personnel ne peuvent pas être mis en œuvre de manière indépendante par les chefs d'équipe (par exemple, la formation continue). Il est donc nécessaire d'agir dans ces domaines. 

En particulier, la motivation des managers est extrêmement importante. Il est capital que le manager soit correctement préparé à la fonction de direction par une formation. Ils doivent de plus en plus jouer le rôle de coach et traiter les collaborateurs avec respect. Des responsables inadaptés et non qualifiés peuvent être très démotivants. Selon le rapport final MoLa, « les (bons) managers qui sont à l'écoute de leurs employés, connaissent leurs besoins, leurs motivations et leurs objectifs, favorisent la motivation, le bien-être, la satisfaction au travail et même les performances. Par exemple, les employés réagissent généralement avec gratitude lorsqu'on leur demande quels sont leurs objectifs et leurs besoins personnels ». 

Des besoins d'action identifiés dans l'étude, on peut déduire des méthodes de motivation qui peuvent combler les lacunes existantes. Le point de départ de la motivation des salariés est toujours la santé et le bien-être des employés. Ici, des facteurs psychologiques tels que le stress et le surmenage sont souvent la cause d'une mauvaise santé et d'une faible motivation de la part des collaborateurs. Le MoLa a identifié les méthodes intrinsèques suivantes comme étant importantes pour la motivation des salariés : l'appréciation des managers comme attitude fondamentale, le feedback motivant des employés, les discussions axées sur les objectifs, les accords d'objectifs, l'évaluation équitable des performances et le développement ciblé, l'amélioration du climat d'équipe et éviter les interruptions de travail. Parmi les autres méthodes figurent les cercles de qualité, les changements de postes, l'expansion et l'enrichissement des tâches, l'accueil structuré, l'information et la communication transparentes et les processus optimisés adaptés aux besoins des employés. 

En intralogistique notamment, un environnement de travail agréable et un équipement de travail fonctionnel adapté sont des conditions préalables à une forte motivation de la part des collaborateurs. Les incitations, les primes, entre autres ne peuvent contribuer que de manière limitée à la motivation et, si elles sont mal utilisées, ont souvent l'effet inverse. 

Un niveau élevé de motivation entraîne un attachement profond des employés à leur entreprise. L'entreprise n'est pas modifiée sans nécessité. La motivation permet d'augmenter les performances jusqu'à 20 %. Les employés sont souvent disposés à organiser leur temps de manière flexible et à contribuer à l'amélioration des processus de travail. Il en résulte une plus grande valeur ajoutée dans l'entreprise. Des collaborateurs motivés sont également plus susceptibles d'accepter que leur situation professionnelle se dégrade si cela permet d’aider l'entreprise. 

Notamment, dans les périodes difficiles, une motivation élevée des salariés est essentielle pour la survie d'une entreprise. En particulier dans une situation économique défavorable, il est nécessaire que la direction assume pleinement son rôle de chef de file. La communication de la direction ne doit pas être à sens unique. Il est également important ici de valoriser les employés et d'obtenir un retour d'informations sur l'efficacité des mesures de motivation utilisées. Sinon, des incitations bien intentionnées peuvent facilement conduire au contraire. 

Références:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa-Schlussbericht, Projet : Motivationssteigerung für Fach- und Hilfskräfte im Lager (MoLa), Période : 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Methodenkatalog für die Mitarbeitermotivation in der Praxis - Instrumente und Techniken, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences, download 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): „Motivationsstudie 2012 - Mitarbeitermotivation in der Logistik”, Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)