Kuinka johtaa projekteja menestykseen?

Jos haluat vastata kysymykseen "Mitkä ovat hankkeiden menestystekijät?", ei ole huono idea muotoilla ensin kysymys uudelleen "Mikä aiheuttaa hankkeiden epäonnistumisen? Henkilöstöpalvelujen tarjoaja Haysin (1) vuonna 2015 tekemän empiirisen tutkimuksen mukaan lähes joka kuudes hanke yrityksissä epäonnistuu. Tutkimusta varten kartoitettiin kolmen keskusosaston IT-, Research & Development/Production Planning and Finance & Accounting johtajia. 

Saksan projektinhallintayhdistyksen tutkimus e. V. (GPM) ja PA Consulting Group vuodelta 2008 (2) päättelevät, että vahvat projektipäälliköt, jotka on integroitu organisaatioon, selkeät tavoitteet ja hyvä viestintä, ovat tärkeimpiä hankkeiden onnistuneen loppuunsaattamisen kannalta. Vuosina 2004 ja 2006 tehtyjen GPM-tutkimusten (3) mukaan projektipäälliköiden esittämät syyt tavoitteiden saavuttamatta jättämiseen hankkeissa ovat: epäselvät vaatimukset ja tavoitteet, resurssien puute hankkeen alussa, riittämätön hankesuunnittelu, pätevän henkilöstön puute ja toimivaltakiistat. Tässä on havaittavissa, että kolme ensimmäistä syytä kuuluvat projektin alkamisen (projektin valmistelun) aikatauluun ja että projektiryhmissä on paljon "inhimillistä vuorovaikutusta". Monet epäonnistumisen syyt ovat ihmissuhteessa. Menestystekijöitä, kuten oikea projektinhallintamenetelmä tai laitteet, joissa on tietty projektinhallintaohjelmisto, tuskin koskaan mainitaan. 

On selvää, että hankkeen tavoitteiden ja vaatimusten epäselvä muotoilu heikentää hankkeiden onnistumista. Onnistumistekijöinä esitetään selkeästi määritellyt prosessit, joilla sovitaan tavoitteista, selkeät projektivaatimukset/-tavoitteet hankkeen johtajan ja johdon välillä sekä johdonmukainen selkeys koko projektiryhmän projektitavoitteista. Lisäksi kohdevalvonta olisi toteutettava johdonmukaisen muutospyyntöjen hallinnan avulla (2). Muutospyyntö (4) on virallinen pyyntö muuttaa esimerkiksi hankkeen tavoitetta, alatavoitetta tai tavoitteen saavuttamiseen tähtääviä prosesseja. Muutosvaatimukset pakottavat projektinhallinnan ja tiimin miettimään suunnitellun muutoksen yksityiskohtia ja siten auttamaan muutoksen luontaisten riskien hallinnassa. Asiakkaan kanssa on kehitettävä selkeät vaatimukset, jotta on selvää, mitä on toimitettava ja mitä ei tarvitse toimittaa. 

Haysin tutkimuksessa yksi syy hankkeen epäonnistumiseen on epärealistinen projektisuunnittelu. Toiveen ja todellisuuden välillä on usein suuri kuilu. Korkeiden odotusten ja epärealististen tavoitteiden välillä on pieni raja. On tärkeää ensin määritellä selkeät tavoitteet ja vaatimukset, valita paras tapa saavuttaa ne, määrittää resurssit ja arvioida yksittäisten tiimin jäsenten työpaketit (5). Mitä muutoksia voi tapahtua ja mitä vaikutuksia, joita ei voida selkeästi ennakoida (esim. sidosryhmien vaikutus), voisi olla? Ovatko määräaikoja koskevat arviot liian optimistisia? Onko resursseja riittävästi? Oikean riskinhallintastrategian avulla voidaan estää yhteiset riskit, kuten epärealistiset aikataulut, projektin laajuuden muutokset ja työ, joka ylittää alkuperäisen projektin laajuuden. Viime kädessä on jätettävä tilaa suunnittelemattomille improvisaatioille. 

Jotta projektin aikana voidaan tehdä tärkeitä päätöksiä, projektipäällikön on oltava paitsi päättäväinen myös vahva asema yrityksessä, projektiryhmässä tai sidosryhmien kanssa. Haysin tutkimuksen mukaan ensin tulisi valita projektipäälliköt, joilla on parhaat valmiudet. Johdon ja projektipäällikön välillä on oltava selkeä ymmärrys projektin onnistumisesta. Lisäksi hankkeen vetäjällä on oltava todellinen päätösvalta myös resurssiristiriitojen tapauksissa. Projektipäällikölle olisi myös oltava kannustinjärjestelmät (urapolut). 

Hankkeeseen osallistuvien välinen yhteistyön puute on kuin hiekkaa moottorin vaihteistossa. Mikään ei enää toimi sujuvasti ja tärkeä energia ja motivaatio on kadonnut. Kaikkien osallistujien motivaatio vähenee ja projektin onnistuminen muuttuu yhä etäisemmäksi. GPM-tutkimuksen (6) mukaan hyvää yhteistyötä tehdään erityisesti projektihenkilöstöllä, jolla on monen vuoden kokemus. Suhteiden hallinnan havaittiin olevan yleisempää sellaisten ihmisten keskuudessa, jotka työskentelevät yksinomaan projektikohtaisesti, ja tällaista käyttäytymistä esiintyy yleensä myös ei-tietointensiivisissä projekteissa. Projektipäälliköiden uskollisuus kasvaa monen vuoden projektikokemuksen ja iän myötä. Se on suurempi myös pidemmissä hankkeissa. Projektinhallinta voi tukea yhteistyökäyttäytymistä tietyin toimenpitein. Näitä ovat aloitustapahtumat ja toisiinsa tutustuminen projektin alussa, säännölliset projektitapahtumat, jatkuva ammatillinen viestintä ja yhteinen toiminta vapaa-aikana. Kaikki nämä toimenpiteet lisäävät hankkeen onnistumista. 

GPM:n (3) mukaan huono viestintä hankkeen osallistujien välillä on yksi merkittävimmistä syistä, miksi hankkeet epäonnistuvat. Sen vuoksi olisi kiinnitettävä suurta huomiota avoimeen viestintätyyliin paitsi virallisella tasolla (raportointi ja dokumentointi) myös epävirallisella tasolla. Foorumien ja videoneuvottelujärjestelmien kaltaisten työkalujen lisäksi "viestintäpaikat", kuten kahvikulmat, jaetut projektitoimistot tai kokoushuoneet, lisäävät projektien menestystä yrityksissä. On tärkeää, että projektipäälliköt ja projektipäälliköt ylläpitävät avointa viestintää sidosryhmien, asiakkaiden ja projektiryhmän kanssa. Niiden pitäisi näyttää esimerkkiä. 

Toinen kriittinen tekijä on resurssien suunnittelu, joka projektinhallinnon on tehtävä ennen projektin alkua. Henkilöstö, raha ja aika ovat tärkeimmät resurssit, jotta projekti voidaan aloittaa ollenkaan ja lopulta kruunata menestyksellä. Tätä varten yrityksiin olisi luotava tietokanta, josta johto tai projektipäällikkö voi lukea ammattitaitoisten työntekijöiden taitoja, saatavuutta, rajoituksia ja sijaintia (7). Tämä lisää todennäköisyyttä, että projektipäällikkö pystyy kokoamaan parhaan tiimin yhdistämällä työntekijöitä joilla on erilaiset taidot ja kokemus. 

Kirjallisuus:

1 Jäykistä prosesseista ketteriin projekteihin, Yritykset digitaalisessa muutoksessa, Pierre Audoin Consultantsin ja Haysin empiirinen tutkimus, 2015, Linkki (saksaksi) 

2 Engel Claus, Tamdjidi Alexander, Quadejacob Nils, Project Management Study 2008 - Menestys ja epäonnistuminen projektinhallinnassa, German Society for Project Management, Linkki (saksaksi) 

3 Projektinhallinnon menestystekijät, projektinhallinnan käsikirja, Linkki (saksaksi) 

4 Mikä on muutospyyntö? Freshservice, Linkki (englanniksi) 

5 Bito-asiantuntemusta, oikealla suunnittelulla projektin onnistumiseen, Linkki (saksaksi) 

6 Yhteistyökäyttäytyminen yritysten välisissä projekteissa, GPM:n tutkimustoimeksiannon loppuraportti, German Society for Project Management e.V., heinäkuu 2011, Berliinin yliopisto, Linkki (saksaksi) 

7 10 tapaa parantaa resurssien hallintaa ja kohdentamista, marraskuu 2019, Kimble Applications Ltd, Linkki (englanniksi)