La motivación de los empleados en la logística

¿Alguna vez se ha preguntado qué motiva a sus empleados a venir a trabajar cada día? ¿Qué es lo que mantiene a cada uno de los empleados en su empresa? ¿Qué crea un verdadero compromiso a largo plazo por parte del empleado con su empresa? ¿Qué motiva a los empleados a un rendimiento y compromiso reales? 

Según el último Estudio Gallup 2019, dos tercios (69%) de los empleados sienten poca lealtad y trabajan por norma. Solo el 15% de los empleados en Alemania tienen un vínculo emocional con el empresario. El 16% restante, o casi seis millones. 

Los empleados no tienen ningún vínculo emocional con su empresa y mentalmente ya han renunciado al mismo. De ellos, 650.000 empleados están buscando activamente un trabajo. Para elaborar el Índice de Compromiso de Gallup, 1.000 empleados de 18 años o más fueron encuestados entre el 15 de febrero y el 15 de marzo de 2019. Uno de cada tres empleados (34%) siente que su empresa no apoya la formación digital. 

Según la consultoría de gestión de Gallup, "los gerentes deben ser conscientes de que son ellos los que tienen una influencia significativa en la cultura corporativa a través de su comportamiento". Después de todo, los lazos emocionales se crean en el entorno laboral más inmediato. 

Hay dos tipos básicos de motivación: la extrínseca y la intrínseca. En la motivación extrínseca, los factores motivadores o desmotivadores provienen del entorno. Además de los resultados que un determinado comportamiento produce de forma directa, la motivación suele ser generada por terceros (mandos, etc.) o por incentivos externos como el dinero o los castigos, los elogios y el reconocimiento. Normalmente, los jefes quieren motivar a una persona a mostrar un determinado comportamiento. A menudo los factores de motivación extrínsecos tienen un efecto mayor que los intrínsecos, pero más a corto plazo. De ahí que es más probable que la motivación extrínseca se considere una alternativa si no es posible hacer que las actividades laborales sean suficientemente auto-motivadoras o si se han elegido desacertadamente a empleados que no tienen su propia motivación. En el caso de la motivación intrínseca, esta surge de la propia tarea. Es decir, se basa en factores que cada individuo considera importantes para sí mismo. Los factores intrínsecos típicos son, por ejemplo, tareas que requieren responsabilidad, que son importantes o relevantes, la libertad de diseño y de decisión, las oportunidades de desarrollo personal y el contenido interesante del trabajo. Los empleados que cuyo comportamiento está influido por una motivación intrínseca están más satisfechos con su trabajo, persiguen los objetivos con más perseverancia, están más contentos de alcanzar sus metas y afrontan mejor los fracasos en comparación con los empleados con una motivación extrínseca. Por lo tanto, la tarea en sí misma conduce a buenos sentimientos de recompensa. 

La psicología, el entrenamiento y la teoría de la gestión de las empresas llevan mucho tiempo tratando el tema de la motivación en profundidad. En particular, la psicología motivacional puede ofrecer interesantes modelos explicativos. En términos generales, hay teorías de contenido y proceso, así como enfoques de biología del comportamiento. En las teorías del contenido, se hacen suposiciones sobre los motivos y necesidades de un individuo. Estos incluyen la Jerarquía de Necesidades de Maslow, la teoría ERG (Alderfer), el Modelo de Dos Factores (Herzberg) y la Teoría de las Necesidades Aprendidas (McClellands). Las teorías de, proceso tratan de los procesos cognitivos y los factores que influyen en el comportamiento. ¿Cómo se genera, dirige y gestiona el comportamiento? Esto incluye la Teoría de la Justicia según Adams y la Teoría VIE según Vroom. Los enfoques de la biología del comportamiento son el liderazgo/rendimiento según Cube y el concepto de flujo según Csikszentmihályi. 

En la psicología industrial, las teorías X e Y de Douglas McGregor (1970) y la Teoría de Dos Factores de Frederick Herzberg (1959) sobre la motivación tienen gran reputación. En particular, la teoría de los dos factores ha tenido una influencia significativa en el desarrollo de la tendencia de enriquecer el concepto y desempeño del trabajo. Los empleos se diseñan de modo que se consiga la mayor motivación y satisfacción intrínsecas. 

Douglas Murray McGregor fue profesor de Administración en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), donde desarrolló la Teoría X y la Teoría Y en los años 1950 - 1960, que tratan sobre la relación natural de las personas con su trabajo. La llamada "Teoría X" se refiere al descubrimiento de McGregor de que los gerentes de las empresas confían en personas con actitudes en gran medida negativas. De acuerdo con la teoría X, las personas tienen poca predisposición, tienen una aversión innata al trabajo y tratan de evitarlo siempre que sea posible. Por esta razón, normalmente han de ser obligadas, dirigidas y amenazadas con castigos para contribuir de forma productiva al logro de los objetivos de la organización. La ambición no es algo prioritario para ellos. Por lo tanto, el tipo X está motivado extrínsecamente y suele ser pesimista. McGregor rechazó la teoría X y se opuso a ella con su teoría Y (positiva): el trabajo tiene un alto valor para los seres humanos y es una importante fuente de satisfacción, ya que están naturalmente dispuestos a rendir y tienen su propia motivación interna. Los incentivos más importantes para el trabajo son la satisfacción de las necesidades del ego y el esfuerzo por la auto-realización. Si se crean las condiciones que motiven al empleado en la empresa y satisfagan especialmente los factores intrínsecos, entonces el empleado estará definitivamente predispuesto a rendir. Ambas teorías pueden considerarse como profecías autocumplidas. También existe la síntesis de las dos teorías de gestión, denominada teoría Z. 

Herzberg distingue entre los factores que causan satisfacción e insatisfacción. Hay motivadores que desencadenan la satisfacción como el reconocimiento, el éxito, la responsabilidad y el propio contenido del trabajo. Solo a través de ellos se puede lograr la verdadera satisfacción de los empleados. Al mismo tiempo, hay también los llamados “factores de higiene” que actúan como desmotivadores y causan insatisfacción si no se cumplen. Estos incluyen, por ejemplo, salarios justos, la posibilidad de configurar el propio trabajo, el ambiente de trabajo, el estatus, la seguridad. En realidad, todo empleado espera sencillamente que el buen trabajo sea recompensado consecuentemente con un salario elevado. Sin embargo, si el pago no está al nivel que el empleado considera adecuado, la insatisfacción y la desmotivación pueden producirse muy rápidamente. Los factores de higiene constituyen la base necesaria. Según Herzberg, la verdadera motivación de los empleados solo puede darse si ambas partes, es decir, los factores de higiene y los motivadores, están presentes. 

La motivación de los empleados también tiene, por supuesto, una enorme importancia en la logística, ya que unos empleados muy motivados, eficientes y con buena salud tienen una ventaja competitiva decisiva en el actual entorno empresarial con una gran presión competitiva. 

El objetivo del proyecto de investigación "Aumento de la motivación de los trabajadores cualificados y no cualificados en el almacén" (MoLa, 1, período 2016 a 2018) de la Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) era aumentar la motivación de los empleados en los procesos logísticos en el almacén y, de ese modo, aumentar también la eficiencia y la calidad de estos procesos, así como la capacidad de innovación, especialmente de las pequeñas y medianas empresas, así como de los proveedores de servicios logísticos y los mayoristas. Participaron en el proyecto la Universidad de Ciencias Aplicadas de Augsburgo (HSA), el Grupo de Trabajo Fraunhofer para los Servicios de la Cadena de Suministro (SCS) y la Cátedra de Psicología en la Vida Laboral (PiA). 

En el marco del MdA se identificaron, describieron y evaluaron diversos métodos intrínsecos no financieros para aumentar la motivación y el rendimiento en las empresas. En el proceso se elaboró un "Catálogo de métodos para la motivación de los empleados" (2) en la práctica y una plataforma online para los responsables de almacén, que contiene métodos y técnicas de motivación de los empleados, así como consejos para los mandos. 

Para mejorar la motivación y el rendimiento laboral se suelen utilizar sistemas de incentivos extrínsecos monetarios. Especialmente en áreas de bajos salarios, como la logística operativa, los empleados consideran que un pago estándar de mercado combinado con bonificaciones es un prerrequisito esencial para una buena predisposición en el rendimiento. Otros métodos intrínsecos para la motivación de los empleados en el lugar de trabajo pueden basarse en esto. Esto está en línea con la Teoría de los Dos Factores de Herzberg descrita anteriormente. Los sistemas no monetarios han sido subestimados hasta ahora en la logística. El estudio de Miebach sobre la motivación de los empleados (3) muestra que los empleados en el área de la logística están particularmente interesados en factores intangibles e intrínsecos. 

Los jefes o superiores de los empleados de logística a veces se centran demasiado en el área operativa. Este mando es normalmente elegido entre los empleados, pero a veces no está preparado para asumir las nuevas tareas. La mayoría de los instrumentos de motivación no están dirigidos al área operativa de la logística, y algunos de ellos no pueden ser aplicados exclusivamente por los jefes de equipo (por ejemplo, la formación continua). Por consiguiente, es necesario actuar en esas esferas. 

En particular, la motivación de los propios jefes es sumamente importante, para lo cual el gerente debe estar debidamente preparado para la gestión a través de la capacitación. Deben actuar cada vez más como entrenadores y tratar a los empleados con respeto. Los jefes inadecuados y no cualificados pueden ser muy desmotivadores. De acuerdo con el informe final del MoLa, "los (buenos) jefes que muestran empatía con sus empleados, conocen sus necesidades, motivos y objetivos, promueven la motivación, el bienestar, la satisfacción en el trabajo e incluso el rendimiento". De hecho, los empleados suelen reaccionar con gratitud cuando se les pregunta por sus objetivos y necesidades personales". 

A partir de las necesidades de acción identificadas en el estudio, se pueden implementar métodos de motivación que pueden cerrar las brechas existentes. El punto de partida de la motivación de los empleados es siempre la salud y el bienestar de los empleados. En este caso, los factores psicológicos como el estrés y la sobrecarga suelen ser la causa de problemas de salud y la baja motivación de los empleados. El Ministerio de Trabajo ha identificado los siguientes métodos intrínsecos importantes para la motivación de los empleados: reconocimiento de los superiores como una actitud básica, retroalimentación motivadora de los empleados, discusiones orientadas a objetivos, acuerdos sobre objetivos, evaluación justa de la actuación profesional y de un desarrollo dirigido, mejora del entorno de equipo y evitar las interrupciones en el trabajo. Otros métodos son los círculos de calidad, la rotación de los puestos de trabajo, la expansión y el enriquecimiento del contenido del trabajo, la admisión estructurada, la información y la comunicación transparentes y los procesos optimizados de fácil utilización por parte de los empleados. 

Especialmente en la intralogística, un entorno de trabajo agradable y un equipo de trabajo funcional adecuado son requisitos previos para una alta motivación de los empleados. Los incentivos, las primas, etc., solo pueden contribuir a la motivación de forma limitada y, si se utilizan incorrectamente, suelen tener el efecto contrario. 

Una motivación alta lleva a un mayor apego emocional de los empleados a la empresa. La empresa no cambia sin necesidad. A través de la motivación, se puede lograr hasta un 20% de aumento en el rendimiento. Los empleados están a menudo dispuestos a organizar su tiempo de manera flexible y contribuir a la mejora de los procesos de trabajo. Esto resulta en un mayor valor añadido para la empresa. Los empleados motivados pueden aceptar más fácilmente un cierto degaste personal si con ello ayudan a la empresa. 

Especialmente en los malos tiempos una motivación elevada de los empleados es esencial para que la empresa sobreviva. En una mala situación económica es necesario que la alta dirección cumpla óptimamente las tareas de liderazgo necesarias. La comunicación de la dirección no debe ser una calle de un solo sentido. También es importante aquí tener en cuenta a los empleados y obtener retroalimentación sobre la efectividad de los incentivos de motivación utilizados. De lo contrario, los incentivos bien intencionados pueden fácilmente llevar a lo contrario. 

Literatura:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa informe final, Proyecto: Aumento de la motivación de los trabajadores cualificados y no cualificados en el almacén (MoLa), Periodo: 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Method Catalogue for Employee Motivation in Practice - Instruments and Techniques, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences, bajar 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): "Motivation Study 2012 - Motivación de los empleados en la logística", Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)