Kaizen: un compromiso con la mejora continua

Detrás del término japonés "Kaizen" se encuentra una filosofía que se puede aplicar en muchas áreas de la vida, pero también en los procesos industriales. Kaizen significa "cambio para mejor" y abarca una mentalidad o filosofía de vida orientada hacia una optimización o cambio continuo e infinito. Los cambios y mejoras en los procesos y productos en la logística de producción se llevan a cabo paso a paso y de forma selectiva. Los orígenes del Kaizen se remontan a los años 50, cuando el Japón de la posguerra estaba bajo mínimos. En ese momento, Toyota tuvo que encontrar una solución a una disputa sindical que resultó en la participación de todos los empleados restantes en un proceso de optimización continua. La garantía del empleo de por vida significaba que el capital humano tenía que ser extremadamente rentable. Tenía sentido mejorar continuamente las habilidades de los trabajadores y hacer un uso eficaz de sus conocimientos, experiencia y rendimiento laboral. Toyota introdujo Kaizen entre muchos otros principios como Kanban, entrega Just-In-Time (JIT) de componentes, Kenbutsu (participación del proveedor), etc. al Sistema de Producción de Toyota (TPS) en la fabricación automotriz. Según el conocido ingeniero de Toyota y director de producción Taiichi Ohno, el punto de partida del concepto TPS es la eliminación de cualquier despilfarro. También definió los siete tipos de despilfarros. Aunque el libro de Taiichi Ohno "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production" fue traducido al inglés en la década de 1980, Kaizen se hizo ampliamente conocido en Occidente a través del consultor de gestión japonés Masaaki Imai y su libro "Kaizen: espíritu japonés de mejora". En principio, Lean Production y Lean Management ya se aplicaban en este momento. Posteriormente, el concepto se adoptó en la economía occidental y se convirtió en un sistema de gestión conocido en la práctica como el Proceso de Mejora Continua (CIP).

Kaizen es una forma de pensar que es interiorizada por todos los empleados e implementada en todos los procesos de una empresa. Los cinco pilares de Kaizen son: orientación al proceso, orientación al cliente, orientación a la calidad, orientación a la crítica y estandarización.

Al pasar de la orientación pura a los resultados hacia la orientación a los procesos y la optimización de los beneficios a través de la optimización constante de aquellos, la orientación al cliente es inevitable. Esto es así porque la optimización de beneficios solo es posible con una elevada satisfacción del cliente, teniendo en cuenta que la adquisición de clientes es más costosa que mantener la fidelidad del cliente. Además, hay clientes externos e internos (sucursales, unidades organizativas y de producción). Los problemas a menudo surgen en la interacción entre estas unidades organizativas, por lo que el enfoque principal aquí es implementar las optimizaciones y objetivos de Kaizen - aumento y garantía de la calidad, satisfacción del cliente y reducción de costos por parte de los empleados. En el marco de la Gestión Total de la Calidad, se lleva a cabo un Control de Calidad Total permanente, en el que la calidad se supervisa permanentemente durante la producción en un elaborado procedimiento de medición. Esto no es fácil de aceptar para muchas personas, pero la crítica es vista en Kaizen como una oportunidad para la mejora continua. Sin embargo, la dirección debe recibir no solo las críticas, sino también las sugerencias de mejora. Las propuestas serán revisadas y evaluadas para ver su aplicabilidad y, si es posible, serán implementadas. Esto da como resultado un ciclo continuo de planificación, operación, control y mejora, el ciclo PDCA (Plan - Hacer - Comprobar - Actuar). Se establecerá una mejora adecuada como norma. Y aun así, este estándar debe ser revisado para posibles mejoras.

Hay muchas herramientas y métodos en Kaizen que pueden hacer visibles las causas de todo tipo de errores y despilfarros en la empresa. Muestran dónde y cómo se pueden realizar mejoras. Su aplicación es relativamente simple, pero sin embargo, a través del uso continuo de todos los empleados, se pueden lograr cambios importantes. Algunos ejemplos son: 5S / 5A, Talleres Kaizen para discutir sugerencias de mejora, lista de verificación 3-Mu, lista de verificación 6 W, diagrama de Ishikawa para el análisis de la causa raíz, 5 Preguntas “por qué”, Gemba-Walks, Kanban, Poka Yoke, y muchos más.

5 Preguntas “Por qué”

Esta es una técnica de interrogación para explorar la raíz del problema o reto. De acuerdo con la filosofía Kaizen, se debe aplicar primero para determinar ese problema. Uno se pregunta, por ejemplo, "¿Por qué sucedió esto?", por lo que la consiguiente respuesta constituye la base para la siguiente pregunta. No todos los problemas tienen una sola causa subyacente. Por lo tanto, una secuencia diferente de preguntas de 5-W puede ser necesaria para cada causa. El resultado siempre depende del conocimiento y la perseverancia de los interrogadores involucrados.

Ejemplo:

Problema: La carretilla elevadora no arranca.

1. ¿por qué? La batería está agotada.
2. ¿por qué? El alternador no funciona.
3. ¿por qué? La correa del ventilador está rota.
4. ¿por qué? La correa del ventilador ya era vieja y no fue cambiada.
5. ¿por qué? La carretilla elevadora no fue debidamente reparada. (causa raíz)

5S/ 5A

En el método 5S/5A, el empleado analiza su entorno de trabajo en busca de despilfarros y actividades innecesarias e inicia las acciones adecuadas para eliminarlos. Todo esto comienza con una "S" en japonés.

• Seiri: elimina elementos innecesarios del espacio de trabajo.
• Seiton: ordene las cosas que quedaron después de Seiri.
• Mantenga su lugar de trabajo limpio.
• Seiketsu: Haga limpieza y ordene sus prioridades personales.
• Shitsuke: Haga de 5S un hábito estableciendo estándares.

Talleres Kaizen

Todos los empleados de un área de trabajo se reúnen regularmente con sus superiores para discutir qué problemas han surgido y qué medidas deben tomarse para resolverlos. Se examinan los lugares de trabajo, las áreas de trabajo y la situación "in situ", se ven y analizan los diversos aspectos en directo. Si es posible, las mejoras se implementan y se prueban directamente. Los temas de la reunión pueden ser, por ejemplo:

• procesos operativos, duplicación de trabajo, actividades innecesarias
• Problemas de calidad y fallos en productos, herramientas o máquinas
• organización defectuosa del centro de trabajo
• Retraso en actividades y procesos individuales
• Racionalizaciones que simplifican o adelantan los procesos
• y mucho más

Para poder implementar y probar directamente las mejoras de los talleres de Kaizen, es útil trabajar con tecnologías y herramientas que los propios empleados puedan optimizar para sus necesidades. Un ejemplo de BITO: con el sistema de transporte sin conductor "LEO Locative", los empleados pueden establecer o "programar" sus propios carriles o comandos hasta que se adapten de forma óptima a sus necesidades. Los empleados no necesitan soporte de TI externo, no necesitan obtener presupuestos o solicitar un presupuesto, lo que les permite adaptarse flexiblemente a todas las circunstancias.

Lista de verificación de 3-Mu

Con la lista de verificación se pueden identificar las fuentes de despilfarros y las causas de los problemas.

• Muda: despilfarros
• Muri: sobrecarga
• Mura: desviación de normas o reglas

En las tres áreas, por ejemplo, se comprueban las siguientes cosas: empleados, tecnología, métodos, tiempo, alcance creativo, dispositivos y herramientas, material, volumen de producción, transportes, circulación, espacio, secuencias de movimiento (ergonomía), forma de pensar (mentalidad).

Siete tipos de despilfarros (mudas)

• Superproducción
• tiempo de espera
• transporte innecesario
• Fabricación de piezas defectuosas
• almacenamiento excesivo
• movimiento innecesario
• proceso de fabricación adverso

En principio, Kaizen se puede aplicar a cualquier área y proceso. En los procesos industriales, el objetivo principal es optimizar los beneficios evitando los despilfarros (ver siete tipos de despilfarros), que se logra a través del proceso, el cliente, la calidad, la crítica y la estandarización, al mismo tiempo que se optimizan constantemente estas áreas. Como muestra el ejemplo del taller Kaizen en LEO Locative, a los empleados se les da más margen de maniobra para optimizar los procesos en pequeños pasos, incluso de acuerdo con sus requisitos en el sentido de Kaizen. Esto crea un mayor sentido de responsabilidad y satisfacción entre los empleados y, por lo tanto, una mayor motivación y eficiencia. Las propuestas de soluciones del personal pueden y también deben ser recompensadas con el fin de aumentar aún más la motivación. La aplicación continua de reglas simples para mejorar los procesos en todos los sectores crea cambios tangibles. Esto también significa que uno no espera la solución perfecta, si bien prefiere soluciones simples pero efectivas. Todos los empleados y departamentos están permanentemente involucrados en Kaizen. Los problemas aquí son oportunidades o desafíos y son vistos como la fuerza motriz del proceso de mejora. Un ejemplo concreto de Kaizen en la intralogística es la optimización continua de las rutas de transporte en el almacén. La respuesta a muchas preguntas se puede encontrar en el entorno de trabajo directo. La creatividad y la inteligencia de todos los empleados de Kaizen se utiliza de forma explícita y a menudo ni siquiera se requiere una gran cantidad de capital para la implementación. La filosofía también muestra que ningún proceso está completamente optimizado. El siguiente pequeño paso de optimización aparece directamente después de la última optimización completada.