¿Cómo llevar los proyectos al éxito?
Si quiere responder a la pregunta "¿Cuáles son los factores de éxito de los proyectos?", no es mala idea reformular primero la pregunta como "¿Qué hace que los proyectos fracasen? Según un estudio empírico realizado por el proveedor de servicios de personal Hays (1) en 2015, casi uno de cada seis proyectos en las empresas fracasa. Para el estudio, se encuestó a ejecutivos y directivos de los tres departamentos centrales de TI, Investigación y Desarrollo/Planificación de la Producción, y Finanzas y Contabilidad. El 72% de los encuestados citó como razones del fracaso de los proyectos la planificación poco realista de los mismos, el 67% la falta de toma de decisiones importantes y el 64% la falta de cooperación entre los departamentos implicados.
Un estudio de la Asociación Alemana para la Gestión de Proyectos e. V. (GPM) y el PA Consulting Group de 2008 (2) concluye que unos gestores de proyectos competentes e integrados en la organización, unos objetivos claros y una buena comunicación son lo más relevante para que los proyectos finalicen con éxito. Según los estudios del GPM de 2004 y 2006 (3), las razones aducidas por los gestores de proyectos para no alcanzar los objetivos en los proyectos son: requisitos y objetivos poco claros, falta de recursos al inicio del proyecto, planificación inadecuada del proyecto, falta de personal cualificado y conflictos de competencias (egoísmos de área). Se observa aquí que las tres primeras razones se sitúan en el marco temporal del inicio del proyecto (preparación del proyecto) y que se produce mucha "interacción humana" en el seno de los equipos del proyecto. Muchas de las razones que se aducen para el fracaso residen en la esfera interpersonal. Apenas se mencionan factores de éxito como el método de gestión de proyectos adecuado o el equipamiento con un determinado software de gestión de proyectos.
Requisitos y objetivos poco claros
Es lógico que la formulación poco clara de los objetivos y los requisitos del proyecto perjudique el éxito del mismo. Los procesos claramente definidos para acordar los objetivos, los requisitos/objetivos del proyecto bien definidos entre el jefe de proyecto y la dirección, así como transparencia y claridad constantes sobre los objetivos marcados para la consecución del proyecto, que afectan a todo el equipo, se consideran factores de éxito. Asimismo, el control de los objetivos debe realizarse mediante una gestión coherente de las solicitudes de cambio (2). Una solicitud de cambio (4) es una petición formal de cambio, por ejemplo, del objetivo del proyecto, de un sub-objetivo o de los procesos para alcanzar el propio objetivo. Los requisitos de cambio obligan a la dirección y al equipo responsable del proyecto a reflexionar sobre los detalles del cambio previsto y, por tanto, ayudan a gestionar los riesgos inherentes al mismo. Es necesario desarrollar un conjunto claro de requisitos con el cliente para que quede claro lo que hay que entregar y lo que no.
Planificación inadecuada y poco realista del proyecto
En el estudio de Hays, una de las razones que se aducen para el fracaso de los proyectos es una planificación poco realista de los mismos. A menudo hay una gran diferencia entre los deseos y la realidad. Hay una fina línea entre las altas expectativas y los objetivos poco realistas. Es importante definir bien primero unos objetivos y requisitos claros, elegir la mejor manera de alcanzarlos, determinar los recursos necesarios y estimar las cargas de trabajo a distribuir entre los distintos miembros del equipo (5). ¿Qué cambios pueden producirse y qué influencias no pueden preverse claramente (por ejemplo, el impacto sobre las partes interesadas)? ¿Son las estimaciones de los plazos demasiado optimistas? ¿Hay suficientes recursos? En un proyecto hay muchas partes implicadas o afectadas. A veces las partes interesadas ejercen una enorme presión de tiempo. Sin embargo, cuando estas expectativas no son realistas, no hay que ceder a esas presiones. Con una estrategia de gestión de riesgos adecuada, se pueden prevenir riesgos comunes como calendarios poco realistas, cambios en el alcance y en la consecución del proyecto, y trabajos que van más allá del ámbito original del proyecto. En última instancia, hay que dejar espacio para las improvisaciones no planificadas.
Evitar las decisiones importantes
Para que se puedan tomar decisiones importantes en el transcurso del proyecto, el gestor de proyectos no solo debe tener capacidad y poder de decisión, sino que también debe tener una posición fuerte en la empresa, así como en el equipo del proyecto o respecto a las partes interesadas. Según el estudio de Hays, hay que seleccionar en primer lugar a los gestores de proyectos con mayor aptitud y mejores “habilidades blandas”. Debe haber un claro entendimiento cómo lograr el éxito del proyecto entre la dirección y el jefe de proyecto. Además, el jefe de proyecto debe tener verdadera autoridad para tomar decisiones, incluso en caso de conflictos de recursos. También deben existir sistemas de incentivos (carreras profesionales) para el jefe de proyecto.
Falta de cooperación y conflictos de competencia
La falta de cooperación entre los participantes en un proyecto es como la arena en los engranajes de un motor. Ya nada funciona "suavemente". La energía y la motivación importantes se "esfuman". La motivación de todos los participantes disminuye y el éxito del proyecto se aleja cada vez más. Según un estudio de GPM (6), la buena cooperación se da sobre todo entre el personal del proyecto con muchos años de experiencia y un tamaño de proyecto sólido (más de 50 empleados). La tendencia a la cooperación es menor sobre todo en los proyectos con gran intensidad de conocimientos, por ejemplo, en el sector de las tecnologías de la información. La gestión de las relaciones es más frecuente entre las personas que trabajan exclusivamente por proyectos y esta forma de comportamiento también tiende a darse en los proyectos no intensivos en conocimiento. La lealtad de los gestores de proyectos aumenta con los años de experiencia en proyectos y la edad. También es mayor en los proyectos más largos. La gestión de proyectos puede apoyar el comportamiento cooperativo con ciertas medidas. Entre ellas se encuentran las reuniones de inicio y el conocimiento mutuo de los participantes al principio del proyecto, las reuniones periódicas durante el proyecto, la comunicación profesional continua y las actividades conjuntas durante el tiempo libre. Todas estas medidas aumentan el éxito del proyecto.
Mala comunicación
Según GPM (3), la mala comunicación entre los participantes del proyecto es una de las razones más importantes por las que los proyectos fracasan. Por lo tanto, hay que dar mucha importancia a un estilo de comunicación abierto, no solo a nivel formal (informes y documentación), sino también a nivel informal. Además de herramientas como los foros y los sistemas de videoconferencia, los "lugares de comunicación", como los rincones de café, las oficinas de proyectos compartidas o las salas de reuniones, son factores que contribuyen a aumentar el éxito de los proyectos en las empresas. Es esencial que los gestores y jefes de proyecto mantengan una comunicación abierta con las partes interesadas, los clientes y el equipo del proyecto. Y para ello deben predicar con el ejemplo.
Falta de recursos y personal cualificado
Otro factor crítico para el éxito es la planificación de recursos, que debe realizar la dirección del proyecto antes de que éste comience. El personal, el dinero y el tiempo son los recursos más importantes para que un proyecto pueda comenzar y, en última instancia, se vea coronado por el éxito. Para ello, debe crearse en las empresas una base de datos de conocimientos en la que la dirección o el gestor de recursos pueda encontrar/consultar las habilidades, la disponibilidad, las limitaciones y la ubicación de los trabajadores cualificados (7). Esto aumenta la probabilidad de que el gestor de recursos sea capaz de reunir el mejor equipo a través de una combinación de empleados con diferentes habilidades y experiencia.
Literatura:
1 De los procesos rígidos a los proyectos ágiles, Las empresas en la transformación digital, Un estudio empírico de Pierre Audoin Consultants y Hays, 2015, Link
2 Engel Claus, Tamdjidi Alexander, Quadejacob Nils, Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Link
3 Success Factors of Project Management, Project Management Handbook, Link
4 ¿Qué es una solicitud de cambio?, Freshservice, Link
5 Bito expertise, Con la correcta planificación previa al éxito del proyecto, Link
6 Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten, Abschlussbericht Forschungsauftrag der GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Juli 2011, Freie Universität Berlin, Link,
7 10 Formas de mejorar la gestión y asignación de recursos, noviembre de 2019, Kimble Applications Ltd, Link