Mitarbeitermotivation in der Logistik

Haben Sie sich auch schon einmal detailliert gefragt, was Ihre Mitarbeiter im Unternehmen dazu motiviert täglich zur Arbeit zu kommen? Was hält jeden einzelnen Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? Wodurch entsteht eine langfristige echte Bindung des Mitarbeiters an Ihr Unternehmen? Was spornt Mitarbeiter zur echten Leistung und Einsatz an? 

Laut der aktuellen Gallup-Studie 2019 fühlen sich zwei Drittel (69 Prozent) der Arbeitnehmer nur wenig gebunden und machen Dienst nach Vorschrift. lediglich 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben eine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Die restlichen 16 Prozent und damit fast sechs Millionen 
Beschäftigte haben gar keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und haben bereits innerlich gekündigt. Davon sind 650 000 Mitarbeiter aktiv auf Jobsuche. Für den Gallup Engagement Index wurden zwischen dem 15. Februar und dem 15. März 2019 1000 Arbeitnehmer ab 18 Jahren repräsentativ befragt. Jeder dritte Mitarbeiter (34 Prozent) fühlt sich in Sachen digitale Weiterbildung von seinem Unternehmen nicht unterstützt. 

Laut der Unternehmensberatung Gallup "müssen sich Führungskräfte bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt." 

Es gibt zwei grundsätzliche Arten der Motivation - die intrinsische und extrinsische Motivation. Bei der extrinsischen Motivation kommen die motivierenden oder demotivierenden Faktoren von außen. Neben den Ergebnissen, die ein Verhalten direkt produziert, wird die Motivation meist durch Dritte (Vorgesetzte, etc.) bzw. äußere Anreize wie Geld oder Strafen, Lob und Anerkennung erzeugt. Dabei wollen Vorgesetzte die jeweilige Person zu einem bestimmten Verhalten motivieren. Häufig haben extrinsische Motivationsfaktoren einen stärkeren, aber kurzfristigeren Effekt. Daher gilt die extrinsische Motivation eher als Alternative, wenn es nicht gelingt, Arbeitstätigkeiten selbst motivierend genug zu gestalten bzw. wenn man die falschen Mitarbeiter ausgewählt hat, die selbst keinen eigenen Antrieb mitbringen. Bei der intrinsischen Motivation entspringt die Motivation aus der Aufgabe selbst. D. h. sie beruht auf Faktoren, die jeder Einzelne für sich als wichtig erachtet. Typische intrinsische Faktoren sind z. B. verantwortungsvolle und sinnvolle Tätigkeiten, Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und interessante Arbeitsinhalte. Mitarbeiter im Unternehmen, die aus intrinsischer Motivation ein bestimmtes Verhalten zeigen, sind im Vergleich mit extrinsisch motivierten Mitarbeitern zufriedener mit ihrer Tätigkeit (genießen den Weg), verfolgen die Ziele hartnäckiger, freuen sich mehr über das Erreichen eines Zieles und kommen besser mit Misserfolgen zurecht. Die Aufgabe selbst führt also zu guten belohnenden Gefühlen. 

Die Psychologie, das Coaching und die Managementlehre für Unternehmen beschäftigen sich schon lange eingehend mit dem Thema Motivation. Insbesondere die Motivationspsychologie kann hier mit interessanten Erklärungsmodellen aufwarten. Grob gesagt existieren Inhalts- und Prozesstheorien sowie verhaltensbiologische Ansätze. Bei den Inhaltstheorien werden Annahmen über Motive und Bedürfnisse eines Individuums getroffen. Dazu gehören die Maslowsche Bedürfnishierarchie, die ERG-Theorie (Alderfer), das Zwei-Faktoren-Modell (Herzberg) und die Theorie der Gelernten Bedürfnisse (McClellands). Die Prozesstheorien beschäftigen sich mit den kognitiven Prozessen und den Einflussfaktoren auf das Verhalten. Wie wird Verhalten generiert, gelenkt und beendet? Dazu gehören die Gerechtigkeitstheorie nach Adams und die VIE-Theorie nach Vroom. Verhaltensbiologische Ansätze sind Führung/ Leistung nach Cube und das Flow-Konzept nach Csikszentmihályi. 

In der Arbeitspsychologie haben die Theorien X und Y von Douglas McGregor (1970) und die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) zur Motivation einen hohen Stellenwert. Insbesondere die Zwei-Faktoren-Theorie hat wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung des Trends zum Job-Enrichment. Jobs werden so gestaltet, dass ein Höchstmaß intrinsischer Motivation und Zufriedenheit erreicht wird. 

Douglas Murray McGregor war Professor für Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er auch in den 50er - 60er Jahren die Theorie X und Theorie Y, die das natürliche Verhältnis von Menschen zu ihrer Arbeit darstellen sollen, entwickelte. Die sogenannte „X-Theorie“ bezeichnet die von McGregor festgestellte Erkenntnis, dass Führungskräfte in Unternehmen den Menschen größtenteils negative Einstellungen zutrauen. Nach Theorie X ist der Mensch grundsätzlich unwillig. Er hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich. Durch seine Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, damit er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele leistet. Ehrgeiz hat einen geringen Stellenwert. Der X-Typ ist demnach extrinsisch motiviert und meist pessimistisch eingestellt. McGregor lehnte die X-Theorie ab und stellte ihr seine (positive) Y-Theorie entgegen. Arbeit hat für den Menschen einen hohen Stellenwert und ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit, da er von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert ist. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. Wenn man Bedingungen schafft, die den Arbeitnehmer im Unternehmen motivieren und insbesondere intrinsische Faktoren befriedigt, dann ist der Mitarbeiter durchaus sehr leistungsbereit. Beide Theorien können als selbsterfüllende Prophezeiungen betrachtet werden. Es existiert auch die Synthese der beiden Managementtheorien, die als Theorie Z bezeichnet wird. 

Herzberg unterscheidet Faktoren, die Zufriedenheit und Unzufriedenheit auslösen. Es existieren Motivatoren, die Zufriedenheit auslösen wie z. B. Anerkennung, Erfolge, Verantwortung und Arbeitsinhalte. Nur über sie kann wirkliche Zufriedenheit der Arbeitnehmer erreicht werden. Gleichzeitig existieren aber auch sog. Hygienefaktoren, die als Demotivatoren wirken und Unzufriedenheit auslösen, wenn sie nicht erfüllt werden. Dazu gehören z. B. eine faire Entlohnung, die Möglichkeit zur direkten Gestaltung der Arbeit, Betriebsklima, Status, Sicherheit. Es wird einfach erwartet, dass gute Arbeit auch mit einem entsprechend hohen Entgelt honoriert wird. Liegt die Bezahlung jedoch nicht auf dem vom Arbeitnehmer als adäquat angesehenen Niveau, kann sehr schnell Unzufriedenheit und Demotivation eintreten. Die Hygienefaktoren bilden die notwendige Basis. Wirkliche Mitarbeitermotivation kann laut Herzberg nur dann zustande kommen, wenn beide Teile also Hygienefaktoren und Motivatoren vorhanden sind. 

Die Mitarbeitermotivation ist natürlich auch in der Logistik von enormer Bedeutung, da hoch motivierte, leistungsfähige und gesunde Mitarbeitende im heutigen Wirtschaftsalltag mit hohem Wettbewerbsdruck einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil 
für Unternehmen darstellen. 

Ziel des Forschungsprojekts "Motivationssteigerung für Fach- und Hilfskräfte im Lager" (MoLa, 1, Zeitraum 2016 bis 2018) der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) war es, die Motivation der Mitarbeiter in logistischen Prozessen im Lager zu steigern und auf diese Weise auch die Effizienz und Qualität von Lagerprozessen sowie die Innovationskraft insbesondere kleiner und mittelständischer Unternehmen bzw. Logistikdienstleister und Großhändler zu erhöhen. An dem Projekt waren die Hochschule Augsburg (HSA), die Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services (SCS) und der Lehrstuhl für Psychologie im Arbeitsleben (PiA) beteiligt. 

Im Rahmen von MoLa wurden verschiedene nicht-finanzielle, intrinsische Methoden zur Steigerung der Motivation und Leistung in Unternehmen identifiziert, zugänglich beschrieben und bewertet. Dabei wurde auch ein "Methodenkatalog für die Mitarbeitermotivation" (2) in der Praxis und einer Online-Plattform für operative Führungskräfte im Lager entwickelt, die Methoden und Techniken der Mitarbeitermotivation sowie Tipps für Führungskräfte beinhalten. 

Um eine hohe Motivation und Arbeitsleistung zu erzielen, werden häufig monetäre extrinsische Anreizsysteme eingesetzt. Gerade in Niedriglohnbereichen wie der operativen Logistik werden eine marktübliche Bezahlung kombiniert mit Prämien von den Arbeitnehmern als zentrale Voraussetzung für die grundsätzliche Leistungsbereitschaft gesehen. Darauf können andere intrinsische Methoden zur Mitarbeitermotivation am Arbeitsplatz aufbauen. Dies deckt sich mit der beschriebenen Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Nicht-monetäre Systeme werden in der Logistik bisher unterschätzt. Die Miebach-Studie zur Mitarbeitermotivation (3) zeigt, dass Arbeitnehmern in der Logistik immaterielle und intrinsische Faktoren – insbesondere eine wertschätzende Führung – besonders wichtig sind. 

Die Führungsebene der Logistikmitarbeiter legt den Fokus teilweise zu stark auf den operativen Bereich. Dabei wird die Führungskraft meist aus dem Mitarbeiterkreis gewählt aber teilweise kaum bis gar nicht auf die neuen Aufgabenfelder vorbereitet. Die meisten Motivationsinstrumente zielen nicht auf den operativen Bereich der Logistik ab. Die Personalinstrumente können teilweise nicht selbstständig von Teamleitern umgesetzt werden (z. B. Weiterbildung). In diesen Bereichen besteht also Handlungsbedarf. 

Gerade die Motivation durch Führungskräfte ist extrem bedeutsam. Wichtig ist hier, dass die Führungskraft durch Schulung richtig auf die Führungsaufgabe vorbereitet wird. Sie muss zunehmend als Coach agieren und Mitarbeiter wertschätzend behandeln. Ungeeignete und unqualifizierte Führungskräfte können stark demotivierend sein. Laut MoLa-Schlussbericht "fördern (gute) Führungskräfte, die auf Ihre Mitarbeitenden eingehen, ihre Bedürfnisse, Motive und Ziele kennen, die Motivation, Wohlbefinden, Arbeitszufriedenheit und sogar die Leistung. Mitarbeitende reagieren z. B. in der Regel dankbar, wenn sie nach ihren persönlichen Zielen und Bedürfnissen gefragt werden." 

Aus den in der Studie erfassten Handlungsbedarfen lassen sich Motivationsmethoden ableiten, die vorhandene Lücken schließen können. Der Ausgangspunkt für die Mitarbeitermotivation ist stets Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Hier sind häufig psychische Faktoren wie Stress und Überlastung ursächlich für eine schlechte Gesundheit und niedrige Mitarbeitermotivation. Als wichtige intrinsische Methoden der Mitarbeitermotivation wurden durch MoLa die Wertschätzung von Führungskräften als Grundhaltung, motivierende Mitarbeiterfeedbacks, zielgerichtete Gespräche, Zielvereinbarungen, eine faire Leistungsbeurteilung und zielgerichtete Entwicklung, die Verbesserung des Teamklimas und die Vermeidung von Unterbrechungen bei der Arbeit identifiziert. Weitere Methoden sind Qualitätszirkel, Arbeitsplatztausch, -erweiterung und -bereicherung, eine strukturierte Einarbeitung, eine transparente Information und Kommunikation sowie mitarbeiterfreundliche optimierte Prozesse. 

Besonders in der Intralogistik sind ein angenehmes Arbeitsumfeld und passende funktionsgerechte Arbeitsmittel Voraussetzungen für eine hohe Mitarbeitermotivation. Anreize, Prämien, etc. können nur bedingt zur Motivation beitragen und bewirken falsch eingesetzt oft das Gegenteil. 

Eine hohe Mitarbeitermotivation führt zu einer hohen emotionalen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Die Firma wird nicht ohne Not gewechselt. Durch sie sind bis zu 20 Prozent Leistungssteigerung erreichbar. Die Mitarbeiter/innen sind häufig bereit ihre Zeit flexibel zu gestalten und tragen zur Verbesserung der Arbeitsprozesse bei. Dadurch wird eine höhere Wertschöpfung im Unternehmen erzielt. Motivierte Mitarbeiter/innen nehmen auch eher persönliche Verschlechterungen auf sich, wenn sie dadurch dem Unternehmen helfen können. 

Gerade in schlechten Zeiten ist eine hohe Mitarbeitermotivation für ein Unternehmen überlebenswichtig. Besonders in einer schlechten Wirtschaftslage ist es notwendig, dass das Top-Management die notwendige Führungsaufgabe optimal ausfüllt. Die Kommunikation der Führung darf keine Einbahnstraße sein. Es ist auch hier wichtig, die Mitarbeitenden wertzuschätzen und Feedback über die Wirksamkeit der eingesetzten Motivationsanreize einzuholen. Anderweitig können die gut gemeinten Anreize leicht zum Gegenteil führen. 

Literatur:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa-Schlussbericht, Projekt: Motivationssteigerung für Fach- und Hilfskräfte im Lager (MoLa), Zeitraum: 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Methodenkatalog für die Mitarbeitermotivation in der Praxis - Instrumente und Techniken, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences, download 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): „Motivationsstudie 2012 - Mitarbeitermotivation in der Logistik”, Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)