Prozessoptimierung in der Produktionslogistik

Die physische Produktionslogistik umfasst die vollständige Betrachtungsweise aller innerbetrieblichen Prozesse bezogen auf Transport, Umschlag und Lagerung. Sie ist zwischen der Beschaffungslogistik und der Distributionslogistik angeordnet und verbindet diese miteinander. Die Produktionslogistik umfasst alle Aktivitäten, die in einem Zusammenhang mit der Versorgung des Produktionsprozesses mit Einsatzgütern (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halbfertigerzeugnisse und Kaufteile) und der Abgabe der Halbfertig- und Fertigerzeugnisse an das Absatzlager stehen. 

Bevor ein Unternehmen im Zuge von Industrie 4.0 an Digitalisierung und Automatisierung denken kann, müssen zunächst die Unternehmens- und Produktionsprozesse bestmöglich eruiert und optimiert werden. Die Prozesse an Maschinen- und Montagearbeitsplätzen sind größtenteils technologisch und organisatorisch ausgereizt. Die Zeitwirtschaft mit Methods Time Measurement (MTM) und REFA erlaubt mit ihren Vorgabezeiten eine exakte Planung optimierter Abläufe. Größere Optimierungen innerhalb des eigenen Werkes sind nur noch an den Schnittstellen und bei der Verkettung der einzelnen Arbeitsvorgänge innerhalb der Produktion und der Produktion mit anderen innerbetrieblichen Bereichen möglich.

Die Prozessoptimierung hat die Aufgabe, Arbeitsabläufe zu analysieren, diese zu dokumentieren, Schwachstellen aufzudecken und einen verbesserten Arbeitsablauf zu entwickeln. Ziele der Prozessoptimierung können neben dem reibungsloseren Ablauf und der Verbesserung der Qualität auch Kosteneinsparungen sein. 

Bei der Prozessoptimierung in der Produktion werden bestimmte Ziele verfolgt: Erhöhung der Produktivität, Senken der Produktionskosten, Verbesserung der Qualität, Reduzierung von Unfällen, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Reduzierung der Ressourcen, Verbesserung der Auslastung, Verbesserung der Abläufe, Verkürzung der Wege, Verbesserung der Kommunikation. Gleichzeitig stehen bei der Optimierung der Logistik in der Fertigung verbesserte Durchlaufzeiten, eine hohe Liefertermintreue, geringere Bestände sowie eine hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung im Mittelpunkt. 

Zu den Methoden der Prozessoptimierung gehören beispielsweise das Business-Process-Reengineering, Total Quality Management, Lean Production, Kaizen, Six Sigma und 5S/ 5A. 

Beim Business-Process-Reengineering geht es um die komplette Neugestaltung aller Geschäftsprozesse. Diese Methode wird angewandt, wenn es zu teuer und zu aufwendig ist, einzelne Prozesse zu überarbeiten und zu transformieren. Insbesondere bei Unternehmen, die den Zug der Zeit verpasst haben, müssen häufig radikale Neuerungen eingeführt werden - sei es bei der Technologie oder den Abläufen. Die wichtigsten Geschäftsprozesse müssen wieder auf die Kernkompetenzen des Unternehmens ausgerichtet werden. Z. T. können ganze Geschäftszweige aufgelöst werden. 

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Total Quality Management als "Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. Total Quality Management strebt die Erhöhung der Kundenzufriedenheit an." Es handelt sich damit um ein umfassendes Managementkonzept. Hinter der japanischen Bezeichnung "Kaizen" steht eine Philosophie, die sich in vielen Lebensbereichen aber auch auf industrielle Prozesse anwenden lässt. Kaizen bedeutet "Wandel zum Besseren" und umfasst eine Denkhaltung bzw. Lebensphilosophie, die auf kontinuierliche und immerwährende Optimierung bzw. Veränderung ausgerichtet ist. Dabei erfolgen die Veränderungen und Verbesserungen der Prozesse bzw. der Produkte in der Produktionslogistik schrittweise und punktuell. Kaizen ist Teil des Toyota Produktions System (TPS) in der Automobilproduktion, das in den 50er-Jahren entstanden ist. Durch das TPS soll jede Art der Verschwendung vermieden werden. Andere Prinzipien des TPS sind u. a. Kanban, Just-In-Time (JIT)-Anlieferung von Bauteilen und Kenbutsu (Einbeziehung der Lieferanten). Kaizen ist eine Denkweise, die von allen Mitarbeitern verinnerlicht und in allen Prozessen eines Unternehmens realisiert wird. Kaizen wird hierzulande einfach als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Die fünf zentralen Grundlagen des Kaizen sind: Prozessorientierung, Kundenorientierung, Qualitätsorientierung, Kritikorientierung und Standardisierung. Durch die Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung hin zur Prozessorientierung und Gewinnoptimierung durch die ständige Optimierung der Abläufe kommt man zwangsläufig zur Kundenorientierung. Es gibt sehr viele Werkzeuge und Methoden im Kaizen, durch die Ursachen für Fehler und Vergeudungen aller Art im Unternehmen sichtbar gemacht werden können. Sie zeigen auf, wo und wie verbessert werden kann. Ihre Anwendung ist relativ einfach, trotzdem können durch den kontinuierlichen Einsatz aller Mitarbeiter große Veränderungen erzielt werden. Einige Beispiele sind: 5S/ 5A, Kaizen-Workshops zur Besprechung von Verbesserungsvorschlägen, 3-Mu-Checkliste, 6-W-Checkliste, Ishikawa-Diagramm zur Ursachenanalyse, 5-Mal-Warum-Fragen, Gemba-Walks, Kanban, Poka Yoke, u. v. m.. Die sieben Verschwendungsarten (Mudas) des Kaizen und der Philosophie des Lean Managements bzw. Lean Production sind: 

1. Überproduktion 

2. Wartezeit 

3. überflüssiger Transport 

4. Herstellung fehlerhafter Teile 

5. überhöhte Lagerhaltung 

6. unnötige Bewegung 

7. ungünstiger Herstellungsprozess 

Eine Erweiterung ist das Erkennen von Engpässen in den Produktionsabläufen (Theory of Constraints nach E. Goldratt). Dabei geht es darum, Engpässe in der Fertigung zu erkennen, den jeweiligen Engpass maximal zu nutzen, alles auf den Engpass auszurichten, die Engpass-Ressource auszuweiten und den Prozess wieder von vorn zu starten. Darüber hinaus gibt es weitere, zum Teil aufwändigere Methoden wie die Wertstromanalyse (Value Stream Analysis) oder Six Sigma. 

Six Sigma (6σ) gehört zu den beliebtesten Systemen, beispielsweise der Automobilindustrie. Es ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen. Zur Erreichung der Ziele kann auch auf verschiedene Methoden und Werkzeuge zurückgegriffen werden. Es gibt eine Vielzahl an sog. Kunden-, Management- (Lean) und Design-, Projekt-, Statistik- sowie Grafik-Werkzeugen. Gearbeitet wird mit einem klar strukturierten Prozess. Durchgeführt und angewandt werden kann diese Methode allerdings ausschließlich nur von ausgebildeten Fachkräften. 

Die 5S/ 5A-Methode gehört in den Bereich der Arbeitsgestaltung und wird meist als der erste Schritt in der Prozessoptimierung bezeichnet. Bei 5S/ 5A analysiert der Mitarbeiter sein Arbeitsumfeld auf Verschwendungen und unnötige Aktivitäten und leitet entsprechende Aktionen zur Beseitigung ein. Diese beginnen im Japanischen alle mit einem "S". 

• Seiri: Entferne Unnötiges aus deinem Arbeitsbereich. 

• Seiton: Ordne die Dinge, die nach Seiri geblieben sind. 

• Seiso: Halte deinen Arbeitsplatz sauber. 

• Seiketsu: Mache Sauberkeit und Ordnung zu deinem persönlichen Anliegen. 

• Shitsuke: Mache 5S durch Festlegen von Standards zur Gewohnheit. 

Voraussetzung für das Erkennen von Verschwendung und Engpässen ist das Kennen der Prozesse und Abläufe. Hier gibt es verschiedene einfach anzuwendende Ansätze. 

Beobachten: Man stellt sich in die Produktion (am besten an einen erhöhten Platz) und beobachtet die Abläufe. Hierbei behält man die sieben Arten der Verschwendung im Hinterkopf. Wo kann man diese auf den ersten Blick erkennen? Diese Orte/ Schnittstellen betrachtet man dann genauer.  

Prozess-Aufnahme: Man geht mit den betroffenen Mitarbeitern möglichst vor Ort die einzelnen Abläufe eines Prozesses durch und schreibt diesen strukturiert auf. Eine bewährte Methode ist hier das Verwenden von sogenannten „swim lanes“ (Schwimmbahnen). Jeder Arbeitsbereich hat eine eigene Schwimmbahn. Wenn der Arbeitsbereich wechselt, wechselt damit auch die Bahn. Man kann dies dann ganz einfach an einer großen Wand mit Klebezetteln dokumentieren. 

Daten-Aufnahme: Ohne Zahlen, Daten, Fakten kommt man auch hier nicht aus. Also geht es darum Daten zu sammeln, zu verstehen (zu dokumentieren aus welchen Quellen die Daten stammen und wie sie zu interpretieren sind) und anschließend auszuwerten. 

Dokumentieren: Wichtig ist zudem die Dokumentation des bestehenden Zustands, z. B. mit Bildern, Graphiken oder Fotos. 

Regelmäßig setzen sich alle Angestellten eines Arbeitsbereichs mit ihren Vorgesetzten zusammen und besprechen, welche Probleme aufgetaucht sind und welche Maßnahmen zur Verbesserung durchgeführt werden sollen. Dabei werden Arbeitsplätze, Arbeitsbereiche und die Situation „vor Ort“ betrachtet, die Dinge werden live angeschaut und analysiert. Verbesserungen werden nach Möglichkeit direkt umgesetzt und probiert. Themen für die Besprechung können beispielsweise sein:  

• betriebliche Abläufe, Doppelarbeit, unnötige Tätigkeiten 

• Qualitätsprobleme und Fehler bei Produkten, Werkzeugen oder Maschinen 

• fehlerhafte Arbeitsplatzorganisation 

• Zeitverzug bei einzelnen Tätigkeiten und Abläufen 

• Rationalisierungen, mit deren Hilfe Abläufe einfacher oder schneller gemacht werden können, u.v. m. 

Um Verbesserungen aus Kaizen-Workshops direkt umsetzen und ausprobieren zu können, ist es hilfreich mit Technologien und Arbeitsmitteln zu arbeiten, die die Mitarbeiter selbst für Ihre Belange optimieren können. Kritik wird im Kaizen als Chance zur ständigen Verbesserung gesehen. Allerdings soll nicht nur Kritik, sondern auch Vorschläge zur Verbesserung an das Management vorgebracht werden. Die Vorschläge werden auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet und wenn möglich umgesetzt. Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung, der PDCA-Zyklus (Plan → Do → Check → Act). Eine geeignete Verbesserung wird als Standard festgelegt. Dieser Standard wird aber nach wie vor auf Verbesserungen überprüft. 

BITO bietet eine Reihe von technischen Lösungen wie Kanban-Regale, das Fahrerlose Transportsystem LEO Locative, Behälter, Visuelles Management, u. v. a. für Prozessverbesserungen an. Unsere kompetenten Fachberater helfen gerne mit konkreten Lösungen für ihre Prozesse.