Erfolgreiches internationales Projektmanagement

Projekte im Ausland bzw. in fernen Ländern durchzuführen, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Zu den üblichen Schwierigkeiten in der Projektabwicklung kommen hier noch interkulturelle Probleme, Herausforderungen durch ein unterschiedliches Rechtssystem und Führen von multikulturellen Teams, etc.. Der Projektmanager benötigt hier umfangreiche Sets an Soft- und Hard-Skills. Beispiele für Hard-Skills sind z. B. die Fähigkeit internationale Verträge auszuhandeln, versiert Strategie- und Zeitplanung sowie Kostenmanagement durchzuführen und das Beherrschen der Landessprache. Zu den Soft-Skills gehören beispielsweise Konflikte in internationalen Projektteams managen zu können, Kommunikationsfähigkeit und Problemlösungskompetenz. Nicht der beste Fachspezialist ist auch der beste Projektleiter, sondern die Persönlichkeit mit den besten integrierten Fähigkeiten.

Dementsprechend werden im Studium des internationalen Projektmanagements Lerninhalte wie Projektmanagement Tools, interkulturelle Kompetenz, die Planung, Führung und Organisation von internationalen Projekten, internationales Projektcontrolling, u. v. m. angeboten.

Um Projekte auf dem internationalen Parkett erfolgreich durchführen zu können, müssen dezidierte Erfolgsstrategien angewandt und Vorarbeiten durchgeführt werden. Im Zeitalter der Globalisierung stehen die Unternehmen in einer internationalen Konkurrenzbeziehung von Waren und Dienstleistungen. Finanz- und Arbeitsmärkte sowie Unternehmen haben sich globalisiert und stehen miteinander im Wettbewerb. Hinzu kommt, dass wirtschaftliches Wachstum fast nur noch durch Expansion ins Ausland zu erreichen ist. 

Wichtig ist hier eine realistische Vorstellung über die Kultur und Gepflogenheiten sowie die natürlichen Bedingungen im Einsatzland. Dieses Wissen ist schwer theoretisch zu erlangen und der Projektmanager kann bestenfalls auf die Erfahrung vorbereitet werden. Günstig wäre es, wenn der Mitarbeiter bereits einige Zeit in dem entsprechenden Land verbracht hat und die kulturellen Eigenheiten erfahren hat. In Asien ist z. B. das sprichwörtliche "Wahren des Gesichtes" (sprich das Nichtverletzen der Ehre) extrem wichtig. Dazu muss man natürlich erst einmal wissen, was einen Menschen aus dieser Kultur überhaupt verletzen kann. Andere Beispiele sind die Fähigkeit zum Hinterfragen von Begebenheiten, scheinbaren Fakten und Situationen, die Direktheit der Kommunikation, die Organisation von Hierarchie und Kompetenzen, u. v. m.. Zudem will das Ganze auch noch auf die Arbeitswelt und das Management von interkulturellen Teams übertragen werden. Der Projektleiter muss fähig sein, ein positives Bild von der anderen Kultur zu entwickeln. Werte, Normen und religiöse Einflüsse müssen am Arbeitsplatz und auch im sozialen Umfeld berücksichtigt werden und in die Planung und Umsetzung des Projekts mit einfließen. Es kann auch durchaus wichtig sein, sich über das Leben in den jeweiligen klimatischen Bedingungen des Ziellandes wie z. B. tropische Hitze oder Permafrost im Klaren zu sein.

Gerade im internationalen Management ist es wichtig, schon zu Beginn Kommunikationsstandards festzulegen. Wie oft und in welcher Form und Häufigkeit sollte die Regelkommunikation - also die geplante, regelmäßig wiederkehrende Kommunikation - durchgeführt werden? Als festgelegter Rahmen für den Informationsaustausch ist sie in Unternehmen und Organisationen eine Grundlage für effizientes Handeln. Das gleiche gilt für das Projekt-Reporting und die -Dokumentation. Eine einigermaßen verlustfreie Kommunikation kann nur mit festen Ansprechpartnern und in einer Sprache erfolgen, die alle Mitarbeiter relativ gut beherrschen. Bei Trainings ist z. B. die häufige Wiederholung von Demonstrationen ratsam, um den Verlust auf dem verbalen Weg auszugleichen. Generell ist die Nutzung verschiedener Submodalitäten wie auditiv, kinästhetisch, visuell sehr hilfreich. In asiatischen Kulturen ist beispielsweise die Fähigkeit zum Dissens nicht weit verbreitet. Auf die Frage "Haben Sie das verstanden?" wird z. B. häufiger mit einem "Ja" geantwortet. 

Nicht zu vergessen sind wichtige Stakeholder des Projekts, die regelmäßig und detailliert über den Projektstand informiert werden wollen. 

Der Projektleiter sollte mit Konflikten und Problemen offen umgehen und eine Arbeitsatmosphäre der Offenheit und Transparenz schaffen. Zudem muss ein genaues Vorgehen zur Problem- und Konfliktlösung festgelegt werden. Mitarbeiter thematisieren Probleme und Konflikte oft nicht, weil sie befürchten, für diese verantwortlich gemacht zu werden. Auch hier spielt die unterschiedliche Mentalität in internationalen Teams eine große Rolle. In Asien ist wie gesagt der "Gesichtsverlust" ein großes Thema. Man sollte niemals Mitarbeiter vor allen andern tadeln. Zudem ist eine zu direkte Kommunikation nicht ratsam. Da ein ausgeprägtes Hierarchiebewusstsein herrscht, ist es wichtig, den ranghöchsten Mitarbeiter anzusprechen und auf dessen Mithilfe bei der Konflikt- und Problemlösung zu bauen.

Unter einem Stakeholder versteht man Einzelpersonen, Gemeinschaften oder Organisationen, die die Geschäftstätigkeit einer Firma beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden. Es gibt interne Stakeholder (z. B Geschäftsführung, Abteilungen, Mitarbeiter, Betriebsrat, etc.) und externe Stakeholder (z. B. Kunden, Zulieferer, Anteilseigner, Investoren, lokale Gemeinschaften (Finanzamt, Gemeinde, Ordnungsamt etc.)) 

Investoren und Sponsoren für erfolgreiche internationale Projekte lassen sich am besten über Ausschreibungen auf entsprechenden Internet-Plattformen finden. Im deutschen Raum sind dies z. B. gesuche.de, sponsorfinden.de, ip-Industrie.de. Internationale Plattformen für Crowdfunding und Fundraising sind z. B.: crowdestor.com, InvestEU Portal. Grundsätzlich sollte man sich mit dem Thema Venture Capital (Wagniskapital) auseinandersetzen. Eine Plattform in diesem Bereich ist z. B. Preqin. 

Im Arbeitsfeld eines internationalen Projektmanagers liegt auch die sog. Stakeholder-Analyse (2). Die Stakeholder-Analyse beginnt mit einem Brainstorming über potenziellen Stakeholder. Welches sind Personen, Unternehmen oder Institutionen, die durch die eigene Arbeit, das geplante Projekt beeinflusst werden oder einen Einfluss ausüben könnten? Wer hat ein Interesse an einem erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Abschluss des Projektes? Hier gibt es sehr unterschiedliche Parteien wie z. B. Teilhaber, Zulieferer, Analysten, Regierungen, Kunden, die Öffentlichkeit aber auch interne Stakeholder wie Geschäftsführer, leitende Angestellte, etc. Mithilfe der Analyse werden die verschiedenen Stakeholder nach Einfluss und deren Interesse am Projekt gewichtet und in einer Graphik aufgetragen. Die Stakeholder, die am meisten Einfluss und das größte Interesse haben, dass das Projekt Erfolg hat, müssen mit größter Sorgfalt gemanagt werden. Es geht jetzt darum, die Stakeholder sehr gut zu verstehen und in das Projekt einzubinden, damit eine größtmögliche Unterstützung durch sie erfolgt. 

Literatur:

1 Nägele Ulrich, Qualität im internationalen Projekt zielführend managen, Projektmagazin, Mai 2014, Taufkirchen, Link 

2 Stakeholder Analysis, Mindtools, Link