Jak vést projekty k úspěchu?

Pokud chcete odpovědět na otázku "Jaké jsou faktory úspěchu projektů?", není od věci nejprve otázku přeformulovat na "Co způsobuje neúspěch projektů?". Podle empirické studie, kterou v roce 2015 provedl poskytovatel personálních služeb Hays (1), selže ve firmách téměř každý šestý projekt. Pro účely studie byli dotazováni vedoucí pracovníci a manažeři ze tří centrálních oddělení IT, výzkumu a vývoje/plánování výroby a financí a účetnictví. Jako důvod neúspěchu projektu uvedlo 72 % respondentů nerealistické plánování projektu, 67 % nepřijetí důležitých rozhodnutí a 64 % nedostatečnou spolupráci mezi zúčastněnými odděleními. 

Studie Německé asociace pro projektové řízení e. V. (GPM) a PA Consulting Group z roku 2008 (2) dochází k závěru, že pro úspěšné dokončení projektů jsou nejdůležitější silní projektoví manažeři, kteří jsou začleněni do organizace, jasné cíle a dobrá komunikace. Podle studií GPM z roku 2006 a 2004 (3) mezi důvody, které uvádějí projektoví manažeři pro nedosažení cílů v projektech, patří: nejasné požadavky a cíle, nedostatek zdrojů na začátku projektu, nedostatečné plánování projektu, nedostatek kvalifikovaného personálu a kompetenční spory (egoismus v oblasti). Zde je patrné, že první tři důvody spadají do časového rámce zahájení projektu (přípravy projektu) a že v projektových týmech dochází k velkému "lidskému působení". Mnohé z uvedených důvodů neúspěchu leží v mezilidské sféře. Faktory úspěchu, jako je správná metoda řízení projektu nebo vybavení určitým softwarem pro řízení projektů, nejsou téměř nikdy zmiňovány. 

Je logické, že nejasná formulace cílů a požadavků projektu podkopává jeho úspěšnost. Jako faktory úspěchu se zde uvádějí jasně definované procesy pro odsouhlasení cílů, jasné požadavky/cíle projektu mezi vedoucím projektu a vedením a důsledné vyjasnění cílů projektu pro celý projektový tým. Kromě toho by měla probíhat kontrola cílů prostřednictvím důsledného řízení požadavků na změny (2). Požadavek na změnu (4) je formální požadavek na změnu např. cíle projektu, dílčího cíle nebo procesů k dosažení cíle. Požadavky na změnu nutí vedení projektu a projektový tým promyslet podrobnosti zamýšlené změny a pomáhají tak řídit rizika, která jsou se změnou neodmyslitelně spjata. Jasný soubor požadavků je třeba vypracovat společně s klientem, aby bylo jasné, co je třeba dodat a co není třeba dodávat. 

Ve studii Hays je jedním z důvodů neúspěchu projektu nerealistické plánování projektu. Mezi přáním a skutečností je často velký rozdíl. Existuje tenká hranice mezi vysokými očekáváními a nerealistickými cíli. Je důležité nejprve jasně definovat cíle a požadavky, zvolit nejlepší způsob jejich dosažení, určit zdroje a odhadnout pracovní balíčky jednotlivých členů týmu (5). Jaké změny mohou nastat a jaké vlivy, které nelze jednoznačně předvídat (např. vliv zainteresovaných stran), se mohou objevit? Nejsou odhady termínů příliš optimistické? Jsou k dispozici dostatečné zdroje? Do projektu je zapojeno nebo je jím ovlivněno mnoho stran. Někdy zainteresované strany vyvíjejí enormní časový tlak. Tomu by se však nemělo ustupovat, pokud jsou tato očekávání zcela nereálná. Správnou strategií řízení rizik lze předejít běžným rizikům, jako jsou nereálné harmonogramy, změny rozsahu projektu a práce, které jdou nad rámec původního rozsahu projektu. Nakonec je třeba ponechat prostor pro neplánované improvizace. 

Aby mohla být v průběhu projektu učiněna důležitá rozhodnutí, musí být projektový manažer nejen rozhodný, ale musí mít také silnou pozici ve firmě i v projektovém týmu nebo u zainteresovaných stran. Podle studie Hays by měli být nejprve vybráni projektoví manažeři s nejlepšími schopnostmi a velmi dobrými měkkými dovednostmi. Mezi vedením a vedoucím projektu musí existovat jasné porozumění pro úspěch projektu. Kromě toho musí mít vedoucí projektu skutečnou rozhodovací pravomoc, a to i v případě konfliktů o zdroje. Pro vedoucího projektu by také měly existovat motivační systémy (kariérní postupy). 

Nedostatečná spolupráce mezi účastníky projektu je jako písek v soukolí motoru. Nic už nejede "hladce". Důležitá energie a motivace se "vypaří". Motivace všech účastníků klesá a úspěch projektu je stále vzdálenější. Podle studie GPM (6) dochází k dobré spolupráci zejména mezi pracovníky projektu s dlouholetou praxí a solidní velikostí projektu (více než 50 zaměstnanců). Zejména u projektů náročných na znalosti, např. v odvětví IT, je tendence ke spolupráci nižší. Bylo zjištěno, že řízení vztahů je častější mezi lidmi, kteří pracují výhradně na projektech, a tato forma chování má tendenci se objevovat i v projektech, které nejsou náročné na znalosti. Loajalita projektových manažerů se zvyšuje s dlouholetou projektovou praxí a věkem. Je také větší u delších projektů. Projektový management může kooperativní chování podpořit určitými opatřeními. Patří k nim zahajovací akce a vzájemné poznávání na začátku projektu, pravidelné projektové akce (jour fixes), průběžná profesní komunikace a společné aktivity ve volném čase. Všechna tato opatření zvyšují úspěšnost projektu.

Podle GPM (3) je špatná komunikace mezi účastníky projektu jednou z nejvýznamnějších příčin neúspěchu projektů. Velký význam by proto měl být přikládán otevřenému stylu komunikace nejen na formální úrovni (podávání zpráv a dokumentace), ale i na úrovni neformální. Kromě nástrojů, jako jsou fóra a videokonferenční systémy, zvyšují úspěšnost projektů ve firmách "místa komunikace", jako jsou kávové koutky, sdílené projektové kanceláře nebo zasedací místnosti. Je nezbytné, aby projektoví manažeři a vedoucí projektů udržovali otevřenou komunikaci se zúčastněnými stranami, klienty a projektovým týmem. Měli by jít příkladem. 

Dalším kritickým faktorem úspěchu je plánování zdrojů, které musí vedení projektu provést před zahájením projektu. Personál, peníze a čas jsou nejdůležitějšími zdroji, aby projekt vůbec mohl začít a nakonec byl korunován úspěchem. Za tímto účelem by měla být ve firmách vytvořena znalostní databáze, ze které může vedení nebo manažer zdrojů vyčíst dovednosti, dostupnost, omezení a umístění kvalifikovaných pracovníků (7). Tím se zvyšuje pravděpodobnost, že manažer zdrojů bude schopen sestavit nejlepší tým díky kombinaci zaměstnanců s různými dovednostmi a zkušenostmi. 

Literatura:

1 From rigid processes to agile projects, Companies in the digital transformation, An empirical study by Pierre Audoin Consultants and Hays, 2015, Link 

2 Engel Claus, Tamdjidi Alexander, Quadejacob Nils, Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Link 

3 Success Factors of Project Management, Project Management Handbook, Link 

4 What is a change request?, Freshservice, Link 

5 Bito expertise, With the right pre-planning to project success, Link 

6 Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten, Abschlussbericht Forschungsauftrag der GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., July 2011, Freie Universität Berlin, Link, 

7 10 Ways to improve resource management and allocation, November 2019, Kimble Applications Ltd, Link.